木桶原理是由美国管理学家彼得提出的。木桶原理又称短板理论，木桶短板管理理论，所谓“木桶理论”是指：一只木桶盛多少水，并不取决于最高的那块木板，而恰恰取决于桶壁上最短的那板。一时间，管理学界、管理人士无不以知道“木桶理论”为荣，也包括管理学教材言必称“木桶理论”。倘若企业招聘一个管理人员，主考官若问起应聘者“木桶理论”，应聘者答不上来，十之八九这次应聘失败。连“木桶理论”都不知道，还是企业管理人员吗？彼得这个小小的生活细节发现，让他名扬全世界，管理界人士记住了这个名字，记住了他的发明。而在管理实践中，“木桶理论”像仓央嘉措写的那首诗歌，你知道不知道，它在那里；你懂不懂，它还是在那里；你用与不用，它依然在那里。木桶理论除在嘴上念念，在讲课时炫炫，在茶余饭后侃侃，没有谁知道它为谁产生了实质变化。也就是说，木桶理论不是管理技术，纯粹满足人们一时的好奇，不过一娱乐理论。

　　这么说似乎有点过分，一点小小的发明创造都是了不起的，我承认，第一个用花比喻女人的是天才。但是，我同样认为，管理实践毕竟不是要“花”，是真刀真枪的干，花拳绣腿会让企业付出沉重代价。为什么人们纠缠在这块“短的木板”?人们惊讶的是什么?这理论为管理实践解决了什么问题?

　　木桶上的短板是什么?正常情况下，任何一个木匠不可能生产出一个有短板的木桶，当然也有人认为，总有一块是短的，这是钻牛角尖，那个误差可以忽略。也就是说，彼得的这个生活发现，纯粹是虚构。如果一个木桶出现短板，这个木桶就是一个有缺点的木桶，就是一个不良品。那么，短板是什么，不言而喻，就是缺点。个人认为“木桶理论”的所有贡献，不是这个理论为管理学丰富了多少内涵，也不是为管理实践有多大贡献，而是创造了“短板”这个词，让短板代替缺点。对于听了几千年“缺点”这词的中国人，“短板”是新玩意，是流行词儿，这好比悲剧变成了“杯具”，朋友变成了“盆友”，读着新潮，值得娱乐一下。原来缺点可以这样表述，原来我天天看着木桶，也没看出个“木桶理论”，原来我家现在不用木桶，用的是胶桶，按道理胶桶也有“短胶处”。

　　惊讶于彼得的聪明：最长的木板不决定水的多少，怎么反而最短的决定?再想下去，再想想，你会怀疑起来，你会骂起自己来，神经病呀，不是最短的决定装多少水，难道还是最长的决定装多少水，这是常识问题。如果谁认为最长的木板决定木板装多少水，那这个不是白痴就是疯子。没有木桶理论之前，似乎人人不知道自己知道“短板决定盛水量”的“木桶理论”。这样的理论就好比说，在没有发明“漂亮”这个词以前，有人见到一个“漂亮”女人，惊讶于突发奇想用“花”来形容女人。拿这问题去问小学生，他们全然不知道“木桶理论”，但是他们个个都知道，取决于装多少水的是木桶最短的那块木板，而且每一个小学生还能说出理由：因为水可以从短的这块木板处流出去。一个小学生尽知的“木桶理论”，一个生活常识，就这样成了管理学界津津乐道的必修学问。

　　木桶理论与管理

　　木桶理论延伸开去，告诉人们决定企业发展的不是企业的长处，而是制约企业的短处。推而广之，决定一条流水线的产量，不是效率最高的员工，而是效率最低的员工。对于这样一个日常生活的发现，经过外国管理学家的包装，一下子变得非常高深莫测。如果说对“木桶理论”最有发言权的莫过于木匠，这是他的职业，在没有“木桶理论”之前，他们难道不知道木桶的盛水量取决于最短的一块木板么?显然不是，这是他们最基本的专业常识，而且还可能比制造“木桶理论”的专家更深刻，更有说服力。大家学习过初中课文中有一篇《卖油翁》记，文章提到一位将军，他说他能百步穿杨。而年迈的卖油翁说，这算不了什么，我能将油从铜钱口倒而滴油不沾，百步穿杨不过熟而生巧罢了。此将军可谓专家，他的百步穿杨很有心得，很自豪，但是在卖油翁面前，他的理论很苍白，百步穿杨算不了什么。大家都在做，大家都在践行，有人把这种践行取了一名词叫“木桶理论”，今天登上大雅之堂，有些怪怪的。

　　尔后，“木桶理论”启发了许多问题，比如企业团队精神建设的重要性;比如由“木桶理论”演变出很多次生理论。有人说，学过物理的人都知道，在周长相同的条件下，圆形的面积大于方形的面积。因此圆形木桶是所有形状的木桶中储水量最大的，它强调组织结构的运作协调性和向心力，围绕一个圆心，形成一个最适合自己的圆。这样的理论能用于管理实践的可能性几乎是零。当管理者在使用一个理论时，还要研究物理、化学的原理，想着自然现象，又如何移植到意识形态的思维中，这几乎是天方夜谈。围绕着木桶，很多人发挥了无限的想象力，延伸着各种各样的管理学问，似乎挖的不是一桶水，而是一桶金子，让这桶金子的价值辉煌无限。他们的这些工作，有的形成了文字，有的形成了课件，但是几乎都是在文字上，在课件上，看了就忘，听了就没。

　　“木桶理论”对管理实践究竟有多大的作用，不妨试着解读一下“木桶理论”的实践运用。对一个企业来说，“木桶理论”认为最短的那块“板”，也就是企业的漏洞或薄弱环节。如果把企业比做一只木桶，而把企业经营效益比做桶里装的水，那么影响企业效益高低的决定性因素就是最短的那块板。比如，企业的板就是各种资源，如研发、生产、市场、行销、管理、品质等等。为了做到木桶“容量”的最大化，就要合理配置企业内部各种资源，及时补上最短的那块“木板”。说这些空话，说了等于没说，不能解决实际问题。没有“木桶理论”，中国人把“薄弱环节”叫“瓶颈”，这与“木桶理论”之“短板”有异曲同工之妙。做过管理的人士谁人不知，谁人不晓，要把管理搞上去，一定要找出漏洞补上，一定找出薄弱环节加强，一定要突破“瓶劲”。难道没有“木桶理论”，人们不知道找出“漏洞”吗?仅仅把“瓶颈”换成了“短板”，中国管理界就踮起脚雀跃，夹道欢迎彼得先生。我发现国人，对洋玩意真的很热衷，企业也多注重表面功夫，懂些花拳绣腿，常能打遍大中企业。对于这种概念游戏，于管理实践毫无意义可言。知道短板就是缺点，就是缺失，就是薄弱环节，实践操作时，还得回到这些词面上来做文章，还得去深挖词面背后深藏的东西，这等于转了一道弯，多穿条裤子放屁。管理实践不是作概念文章，是要知道“短板”在哪里，怎么找“短板”，如何改善“短板”，这些才是真功夫。

　　“木桶理论”如果论实用性，论价值，我以为不如“链子理论”更有价值：一条铁链子能承受的拉力，不是取决最牢固的一环，而是取决最薄弱的一环。用在团队上，团队人员就是一环扣一环，环环相扣的整体，个人在这个整体是成为最薄弱的一环，将影响整个团队的业绩——承受力!你知道链子理论，没有配套的落实方案，读起来很有些意思，说起来也动听哦，它只是一个概念游戏，没有实质价值，尤如彼得的“木桶理论”，实践证明，它的生命止于木桶。