相信多数人都会认同这样一个现象，员工少的企业往往文化做的不错，员工多的企业反而文化会偏弱。特别是集团型的企业，集团、事业部、分子公司，纵向看至少三、四层，如果在分散在全国各地，那么做企业文化的难度会更大。从社会学的角度，我们必须承认这样一个事实，地理距离、组织层级对于组织内部人际关系起着重要的影响。这样的情况下，就对企业管理者提出了一个很重要的考验——如何在企业发展壮大的同时尽量保持文化不被稀释。

 

      近年来，有些人提出了“文化管控”的概念。坦率说，我觉得这样的概念本身就很有问题。文化从来不是“管”出来，“控”得了的。如果用“管控”的思路做文化，无异于倒退回把员工视作工具的时代。文化是引导出来的，是激发出来的。回想回想我们自己的成长经历，这个事情很容易理解。另外一个问题，是关于企业文化建设到底应该做什么的问题。从招聘网站找一找企业文化经理岗位的工作说明，放到一起做个对比，你会发现对文化工作这个事儿，每个企业的理解真是千差万别。很多企业并不能说清楚负责文化的人该干什么，和员工活动、员工关怀有什么区别，觉得不可思议？可这就是事实。

 

      结合笔者的管理实践和工作反思，希望能通过本文和大家分享一下集团型企业在文化建设上的基本思路，借以抛砖引玉。

 

      一、如何设计企业文化建设的体系

 

      传统的“知道——理解——践行”模型，代表的是从上至下推行文化落地的思路，也代表了员工接受文化的过程。但这个模型并不足以指导我们的具体工作。建议大家回归文化传播渗透的本身，也许更容易知道怎么做。

 

  

 

      这是笔者在实践中总结出来的文化工作三条主线，和大家简单介绍一下：

 

      1、文化内核。企业要有愿景、有使命、有自己的价值观，这些都要通过官方的形式向全员公布。但请大家关注两点：（1）文化内核的内容，一定是与企业发展战略和发展阶段相适应的，企业文化不应该是一成不变的。现在很多传统企业在积极推动自身的互联网转型，这个时候，文化一定要有战略相配套。因为互联网强调的创新、速度、试错等理念，与很多传统企业原有的稳健、层级的理念本身就是不一致的。（2）文化内核的形成，一定是企业从上至下和从下至上双向结合的过程。从经济性和可操作性的角度，企业文化的提出和修订，往往是企业高层来推动的。但这不意味着一锤定音。由企业中层、基金逐级讨论、修订，往往能让员工有更多的参与感和团队感，让全员对文化内容和文化修订有更好的认同度。

 

      2、文化产品。再好的文化理念都需要产品化，这是因为我们不可能天天开会务虚的讲文化，文化必须包装成一个个可视、有形的产品员工才可能触摸到、感受到。常见的文化产品包括企业内刊（报、刊、、黑板报、手机报、微信公众号等）、文化课程（文化培训和文化宣讲等）和文化活动三类。通常来说，企业内刊要“亲民”，文化课程要“有用”，文化活动要“有趣”。很多公司在做文化时，极度缺乏产品规划的观念，要么有些工作不做，要么就是比例不均，要么就是时紧时松。在我看来，好的企业文化经理，一定也是一个合格的产品经理，内刊、课程、活动都是他要科学经营的。

 

      3、文化传播渠道。把文化内核包装成文化产品后，最重要的就是让员工接触到文化产品。在这个注意力高度分散的时代，文化传播渠道是非常关键的问题。以前我们只要发一个全员邮件就可以人尽皆知的时代已经过去了，我们必须想方设法来吸引员工的注意力。笔者之前写过一篇文章《企业文化传播的立体攻势》，这里简单和大家分享一下。文化渠道简单来说，分成两大类：（1）单向告知类渠道，如全员邮件、海报黑板报、OA内网、企业微信公众号等，传播效力越来越弱；（2）非正式双向交流渠道，如组织内各个QQ群、微信群、内部BBS、员工俱乐部等，这些应是我们要高度重视的渠道，尤其要非常关注员工中的意见领袖和活跃分子，这是做文化的催化剂和重要抓手。

 

      这样梳理一下，是不是文化工作的脉络就比较清楚了？文化还是要回顾简单、基本，不要去天天琢磨复杂的模型，费解的东西从来都是逆人性。

 

      二、集团、事业部和分子公司，到底文化工作都做什么？

 

      集团型的企业，通常都面临着职责交叉的问题。回归到文化这事儿，到底集团做什么、事业部做什么，分子公司做什么，很多公司都讲不清楚，甚至在工作中还可能“打架”。真的有这么复杂吗？还是回到问题的根本，到底集团型企业的管控思路是什么？是战略管控、运营管控还是财务管控？不同的管控模式，带来的文化体系分工一定是不同的。

 

      这里，我们抛开管控模式的不同，我们仅仅假定集团型企业对于核心人才是“一管到底”的（多数企业的实际情况），我们看看集团、事业部和分子公司，文化工作的侧重点都在哪里？

 

      1、集团的侧重点——文化领导力。什么意思？文化的传承最重要的载体是人，是核心干部，由核心干部辐射团队，辐射到全员，这和传播学中的二次传播理论是完全吻合的。所以，集团要集中资源发展核心干部的文化领导力（Culture Leadership）。文化领导力不是空洞的喊口号，一定要有指导作用。举个例子，很多企业的文化价值观都有“创新”这一条。问题是“创新”怎么实现，一定要有方法论的解读。如笔者所在的企业，将创新划分成了5个进阶步骤：（1）拥抱客户、市场、公司的变化，不抱怨；（2）根据变化作出有效的调整，并正面影响他人；（3）不断的学习和研究世界范围内的先进方法和实践，积极应用于自己的工作；（4）复制相关领域的先进实践，结合自身特点，使得自己的工作水准在行业中处于领先；（5）在工作中具备前瞻意识，建立新方法、新思路，并带来业绩突破性地提高。这样看，是不是文化就比较“实”了？每一条，至少都对应着一条工作方法。如（3），就会要求核心干部具备行业对标意识，找到自己的长短板，这都是很具体的。当集团重要的核心干部从工作方法论的角度理解了企业文化，企业文化才会迸发出最大的能量。

 

      2、事业部的侧重点——事业部特色的文化产品设计。对于越大的集团，越分散的业务，文化的个性化解读都是必要、必须的工作。传统实业和投融资业务，线上业务和线下业务，文化产品设计上一定要有自己的特色。否则一个统一版本，所有BU都不买账。比如同样是内刊，稳定的传统业务，也许有深度的报纸形式是合适的。如果是销售导向的业务，员工出差频率高的，也许信息简短的手机报和微信的形式是合适的。同时，事业部层面，要特别关注亚文化的营造。亚文化不是另起炉灶的意思，而是要在大的文化下要有自己的主推重点。如集团的文化也许是务实、创新、积极等等若干项，但事业部要结合自己的发展阶段主推其中的几项，而不是平均用力。如快速起步的新业务，也许大力推动积极、拼搏是合适的。而平稳增长的业务，也许推动“创新”更加合适。

 

      3、分子公司的侧重点——有小团队特色的文化活动。我们必须承认这样一个现实，从人员配置的角度，往往集团、事业部会有相对充裕的编制来做文化工作，可以做专业话的分工。但对于分子公司，往往只有1人，甚至是兼岗来做文化。所以，从实操的角度看，建议分子公司更关注文化活动这个离一线员工最近的事情。文化活动可以形式各异，但建议将着眼点放在塑造员工正确“行为”的的角度上。文化的落地，说穿了就是要体现在一线员工的行为上。分子公司不仅仅是承接集团、事业部，也要做出自己的特色。建议分子公司的领导要花更多的精力关注文化，这往往会对提升组织氛围、团队凝聚力都大有裨益。

 

      当然，做这样的切分，并不是说是非此即彼的关系。在“内核—产品—渠道”的基本思路下，各级文化负责人要明确自己的定位，盘点自己的资源，做出合适的工作规划。

 

      三、用互联网思维改进企业文化的工作模式

 

      现在大家都在讲互联网思维，做企业文化的伙伴，一定要保持对外界变化的敏感性，惟有如此，才可能在文化工作上不断精进。笔者之前也写过一篇文章《用互联网思维重新思考企业文化的建设方略》来探讨这个问题。这里简要和大家分享一下主要的观点。

 

      互联网思维的核心是用户思维。这其实提出了一个最经典，也最基本的问题，我们服务的客户，他/她的本质需求是什么，哪些是可以观察到的，哪些是可以访谈得到的，哪些是必须深挖才能发现的潜在需求。做企业文化，难就难在文化是一种复合的需求。有表层次的，如员工活动；也有深层次的，如归属感、成就感、荣誉感、社交需求等。如果不了解员工这些需求，就可能费力不讨好，无从发力。

 

      从需求出发，雷军的“专注”、“极致”、“口碑”、“快”给我们指出了做企业文化的基本方向。

 

       “专注”意味着我们做文化要有重点，做几项员工最“痛”的地方，争取让员工“尖叫”。我们做文化，一定要集中火力解决1-2个员工最关注的问题，文化就有了很强的着力点。“极致”讲的是品质，而且是超出预期的品质。做文化也是类似的道理，把握好方向，就要持续去做，做彻底。半途而废，浅尝辄止，肯定做不出有生命里的企业文化。“口碑”是对企业文化建设的更高要求。一个公司，一定要有几个口碑很强的文化项目，比如通用电气的Session C、很多互联网公司的黑客日、很多公司的内部讲堂、达人秀等。口碑的形成，强化了员工对于文化的认同感，是文化正向循环的基础。最后，还要“快”。从来没有一个方案，一开始就想的很正确、很全面、预估了所有的情况。企业要给企业文化工作者一定的授权，授权他们不断尝试新的文化形式，在尝试中不断迭代，用敏捷的思维逐步建立企业文化的体系。

 

      互联网思维与企业文化相结合，既体现在工作思路上，也体现在互联网软件、工具的运用上。这方面有很多文章可供参考，这里就不再赘述。

 

      文化工作说起来很虚，但做好真的很不容易。以服务战略的格局，以经营产品的思路，用互联网思维来重新审视我们正在做的事情，也许文化工作就能找到自己的破题之道。当员工为企业的文化感到自豪时，谁会不尊敬这样一家企业呢？