用人——对绩效管理的反思
我们知道用人是看绩效，今年关于绩效管理争论不小。先是索尼前常务董事天外伺郎的一篇文章《绩效主义毁了索尼》（2004年，《文艺春秋》）在网上疯传，造成巨大影响；之后是《名利场》杂志作家艾肯沃尔德撰文解密微软“衰落”，讲员工大排名已成为导致人心涣散的主要因素，但没有明确讲是绩效主义毁了微软；还有就是万科董事长王石在微博中称绩效主义像企业脓包；接下小米的雷军声称“一定要放弃KPI、小米没有KPI”。对于绩效管理的争论，尤其是王石和雷军在中国影响力很大，还要不要绩效管理这个问题让很多企业纠结不堪。
我想拨乱反正，谈谈我的观点：
“成果主义”不是“绩效主义”
《绩效主义毁了索尼》原刊登在日本的《文艺春天》，写于2004年，那时索尼事业还蒸蒸日上。索尼真正进入衰落期是2008年，那年才出现亏损，2004年就得出了结论是绩效主义毁了索尼，这个从逻辑上解释不太清楚。我查阅了原文，原文章是用“成果主义”，“成果主义”和“绩效主义”根本不是一回事。“成果主义”我们理解就是结果导向，只论结果不论过程。前IBM高管陈果甚至认为索尼前CEO斯金格砍掉了天外伺郎负责的智能机器人实验室（典型的美式管理方法），天外伺郎一怒之下在一本文艺杂志上写了篇文章吐槽，没想到被国内管理界如获至宝。
华为曾去KPI化，后来却强化了
华为也曾是去KPI化，而且长达10年。从1987年到1996年，华为没有考核，甚至连考勤也是没有。那时候我们在华为调研，华为连考核制度都没有。华为真正考核是1995年12月，那个时候华为才第一次知道考核的理念。现在所谓的互联网思维，都是做互联网的人在说，一个互联网公司几十人需要什么KPI。一旦管理几万人，十几万人，你看需要不需要。企业在不同的阶段所使用的管理工具是有差异的，这个和互联网思维没有什么关系。我们可以看看华为绩效管理的演进历程：去KPI化（87年-96年/裸化）——无绩效考核，无考勤；人事考核（95年1月—98年4月/僵化）——考核是过程（考核内容为工作态度/工作能力/工作业绩）；绩效考核（98年4月—2000年10月/优化）——考核是手段（工作绩效和工作结果）；绩效管理（2000年10月至今/固化）——考核是管理（绩效/结果与取得绩效的过程）。
绩效管理≠KPI
摩托摩拉有三个公式：企业=产品+服务；
企业管理=人力资源管理；人力资源管理=绩效管理。企业所有的问题都是人的问题。怎么管人？绩效。真正管人实际上是绩效管理。但是，绩效管理不等于KPI。绩效管理是一套管理体系，KPI是一个指标。我们很多人连KPI都没有搞清楚。什么是KPI？KPI是关键成功要素，而不是指标。
管事凭效果，管人凭考核
海尔张瑞敏当年说过一句话，管事看效果，管人靠考核。我的同事看到了说，那一套体系都是基于指标。If you can’t measure it ,you can’t manage it。如果不能衡量它，就不能管理它；再简单讲，可衡量就可管理。可衡量就是我们讲的绩效管理，是一个评价体系，而KPI是管理体系的一个评价工具。我不认为绩效主义是错的。
企业经营管理的核心就是绩效
企业是一个功利组织，作为功利组织来讲其实就是功和利；功就是我们的能力、功夫，利就是利益。即企业的本质决定——功利。像管理的本质决定效率、经营的本质决定赢利、员工的使命决定付出、竞争的本质决定价格、客户的需求决定价值、市场经济的本质决定投入与产出……这些是最基本的常识我们不需要论证。绩效在企业中一定是管理核心，企业不是慈善机构，市场经济不相信眼泪，市场经济不同情弱者，一个企业想活的长一些，做的大一些，还是应该回归到绩效。
企业家说绩效
郭士纳说，“最优秀的公司领导人会给自己的公司带来高绩效的公司文化。拥有高绩效文化的公司，就一定是商业领域的赢家，而且该公司的员工对公司的忠诚程度也很高，除了自己的公司不愿到其它任何公司。”再看微软是怎么说的——“微软的绩效管理体制的核心是：形成内部竞争，保持有关对绩效评定的焦虑，驱使员工自觉地追求超越自己和他人。”再看韦尔奇的“数一数二：活力曲线，干部四象限”，一个是价值观纬度，一个是绩效纬度，这GE是作为选发干部和淘汰干部的两个核心的评价体系。任正非则讲，华为不会去KPI化（他今年在9月份还在讲），必须“根据当期产量多少来确定基本评价（KPI），根据对土壤未来肥沃的改造来确定战略贡献，两者要兼顾，没有当期贡献就没有薪酬包，没有战略贡献就不能提拔”。
我对绩效管理持有的9个观点
绩效管理是令人讨厌，但它是有效的。对于任何一个组织人数超过一定规模的人数来讲是不可替代，我们还没有找到可以替代绩效管理的更好的管理工具。对于绩效管理我的观点是：
1、支撑战略目标的实现；2、将组织目标转化（分解）成部门、团队、个人目标；3、帮助澄清组织目标；4、传递压力，激活组织；5、是一个持续渐进的过程，绩效不断得到提升；6、是管理者必备的管理工具，有助于提升管理能力；7、鼓励员工进行绩效管理；8、绩效管理就是管理；9、是人力资源管理价值链的重要构成环节。
举华为绩效考核的例子
我们可以看到指标不重要。考的是三个方面：1、结果目标高绩效；2、措施执行力；3、团队。华为高绩效是考出来的，华为执行力强也是考出来的，狼性也是考出来。
华为PBC考核表式
优秀的企业文化也是考出来的
华为对文化也是要考核，我们再看看华为在文化考核方面的案例：
A.考核的依据：（文化理念）：责任意识、创新理念、敬业精神与团队合作精神是我们企业文化的精髓；
C.考核内容：①基本行为准则②责任心③敬业精神④奉献精神⑤团队精神；
D.达成的目标：考核结果与退休金、晋升和机会分配直接挂钩，并作为确定工资、奖金和股金的依据。
1、KPI比平衡计分卡更适合，我们无法用一个平衡的工具来评价不平衡的发展路径；
2、360度考核就是一个美丽的谎言（360度考核无责任主体、考错了也无人承担责任，保护自己最好的办法是首先打击敌人，360度考核很容易变成了打压对手的一个工具）；
3、绩效是干出来的，不是考出来的（我们是有时间评绩效、考绩效，却没有时间干绩效）；
4、从绩效下达到绩效承诺转变（下达是自上而下的，承诺是自下而上的；华为就是一个承诺者，是下级给上级承诺）；
5、考核周期拉长（华为早期是月度考核后来是季度考核，现在是半年度考核为主）；
6、从关注个体绩效到重视团队绩效；
7、考核比例分布由过去的向右变成了向左（刚性十足的绩效考核目标给员工的创新会造成影响）；
8、强调沟通、反馈、改进……
留人——对薪酬管理的反思
靠什么留人：感情留人、薪酬留人、事业留人。这个我们讲的很多。
基于贡献给报酬
薪酬战略构成要素
市场：根据与市场价格相适应的技能、知识与经验付酬；职位：根据职位大小付酬；绩效：根据绩效目标的达成情况付酬；素质与价值观：奖酬对价值观的认可度及作出的杰出贡献所需的理想行为。下面的图可以看得更清晰。
如何留人
我简单总结了一下：“以理想主义为旗帜、以实用主义为原则、以拿来主义为手段”；“以文化为纽带、以制度为核心、以利益为基础”；“非物质激励：如水，如母爱，温暖；物质激励：如山，如父爱，厚重”；“用资本主义方式创造价值、用社会主义方式分配价值”。所以，当我们知道哪些是促使公司成功的关键因素，我们也就知道用什么样的薪酬政策去管理他，即可以通过薪酬政策来调节关键的成功因素。
如何打造金刚石——对人力资源管理体系的反思
怎样使人力资源管理体系有力量？这个才是核心。时间关系不一一去展开，其中有几点：
1、人力资源管理要由“石墨”转向“金刚石”；
2、由“孤岛化”、“摊大饼”、“机无力”转向体系、整体的构建；
3、关于干部管理：干部管理应该形成相对独立的管理体系、干部的选用育留；
4、关于组织氛围管理：文化管未来、氛围管当下；
5、关于组织能力管理：是素质模型，还是任职资格；
6、关于员工管理：统一意志，自由灵魂；
7、关于“80”后管理：哈哈，呵呵；
8、关于知识管理：把知识分子变成战士与战马，而不是奴才与奴隶。
如何充满活力——对机制的反思
关于活力问题，这个就是“金刚石”。它的三个模块是相互支撑的，内部连接的，而且是有逻辑。要变成一家有活力的企业，需要解决这三个问题，这直接关系到一个企业的活力和机制。
中国人力资源管理网 
2014-11-17 08:41:03