HR要回归常识(下):对用人留人与机制的反思
资讯 > 热门 > 正文 932 中国人力资源管理网 2014-11-17 08:41:03

反思人力资源的基本问题,离不了几个老生常谈的基本问题:选人、育人、用人、留人。只要能聚焦企业的核心,聚焦有活力的机制,人力资源管理也是很简单。今天发布的是下篇。上篇是对选人育人的反思。

用人——对绩效管理的反思
 
我们知道用人是看绩效,今年关于绩效管理争论不小。先是索尼前常务董事天外伺郎的一篇文章《绩效主义毁了索尼》(2004年,《文艺春秋》)在网上疯传,造成巨大影响;之后是《名利场》杂志作家艾肯沃尔德撰文解密微软“衰落”,讲员工大排名已成为导致人心涣散的主要因素,但没有明确讲是绩效主义毁了微软;还有就是万科董事长王石在微博中称绩效主义像企业脓包;接下小米的雷军声称“一定要放弃KPI、小米没有KPI”。对于绩效管理的争论,尤其是王石和雷军在中国影响力很大,还要不要绩效管理这个问题让很多企业纠结不堪。
 
我想拨乱反正,谈谈我的观点:
 
“成果主义”不是“绩效主义”
 
《绩效主义毁了索尼》原刊登在日本的《文艺春天》,写于2004年,那时索尼事业还蒸蒸日上。索尼真正进入衰落期是2008年,那年才出现亏损,2004年就得出了结论是绩效主义毁了索尼,这个从逻辑上解释不太清楚。我查阅了原文,原文章是用“成果主义”,“成果主义”和“绩效主义”根本不是一回事。“成果主义”我们理解就是结果导向,只论结果不论过程。前IBM高管陈果甚至认为索尼前CEO斯金格砍掉了天外伺郎负责的智能机器人实验室(典型的美式管理方法),天外伺郎一怒之下在一本文艺杂志上写了篇文章吐槽,没想到被国内管理界如获至宝。
 
华为曾去KPI化,后来却强化了
 
华为也曾是去KPI化,而且长达10年。从1987年到1996年,华为没有考核,甚至连考勤也是没有。那时候我们在华为调研,华为连考核制度都没有。华为真正考核是1995年12月,那个时候华为才第一次知道考核的理念。现在所谓的互联网思维,都是做互联网的人在说,一个互联网公司几十人需要什么KPI。一旦管理几万人,十几万人,你看需要不需要。企业在不同的阶段所使用的管理工具是有差异的,这个和互联网思维没有什么关系。我们可以看看华为绩效管理的演进历程:去KPI化(87年-96年/裸化)——无绩效考核,无考勤;人事考核(95年1月—98年4月/僵化)——考核是过程(考核内容为工作态度/工作能力/工作业绩);绩效考核(98年4月—2000年10月/优化)——考核是手段(工作绩效和工作结果);绩效管理(2000年10月至今/固化)——考核是管理(绩效/结果与取得绩效的过程)。
 
绩效管理≠KPI
 
摩托摩拉有三个公式:企业=产品+服务;企业管理=人力资源管理;人力资源管理=绩效管理。企业所有的问题都是人的问题。怎么管人?绩效。真正管人实际上是绩效管理。但是,绩效管理不等于KPI。绩效管理是一套管理体系,KPI是一个指标。我们很多人连KPI都没有搞清楚。什么是KPI?KPI是关键成功要素,而不是指标。
 
管事凭效果,管人凭考核
 
海尔张瑞敏当年说过一句话,管事看效果,管人靠考核。我的同事看到了说,那一套体系都是基于指标。If you can’t measure it ,you can’t manage it。如果不能衡量它,就不能管理它;再简单讲,可衡量就可管理。可衡量就是我们讲的绩效管理,是一个评价体系,而KPI是管理体系的一个评价工具。我不认为绩效主义是错的。
 
企业经营管理的核心就是绩效
 
企业是一个功利组织,作为功利组织来讲其实就是功和利;功就是我们的能力、功夫,利就是利益。即企业的本质决定——功利。像管理的本质决定效率、经营的本质决定赢利、员工的使命决定付出、竞争的本质决定价格、客户的需求决定价值、市场经济的本质决定投入与产出……这些是最基本的常识我们不需要论证。绩效在企业中一定是管理核心,企业不是慈善机构,市场经济不相信眼泪,市场经济不同情弱者,一个企业想活的长一些,做的大一些,还是应该回归到绩效。
 
企业家说绩效
 
郭士纳说,“最优秀的公司领导人会给自己的公司带来高绩效的公司文化。拥有高绩效文化的公司,就一定是商业领域的赢家,而且该公司的员工对公司的忠诚程度也很高,除了自己的公司不愿到其它任何公司。”再看微软是怎么说的——“微软的绩效管理体制的核心是:形成内部竞争,保持有关对绩效评定的焦虑,驱使员工自觉地追求超越自己和他人。”再看韦尔奇的“数一数二:活力曲线,干部四象限”,一个是价值观纬度,一个是绩效纬度,这GE是作为选发干部和淘汰干部的两个核心的评价体系。任正非则讲,华为不会去KPI化(他今年在9月份还在讲),必须“根据当期产量多少来确定基本评价(KPI),根据对土壤未来肥沃的改造来确定战略贡献,两者要兼顾,没有当期贡献就没有薪酬包,没有战略贡献就不能提拔”。
 
我对绩效管理持有的9个观点
 
绩效管理是令人讨厌,但它是有效的。对于任何一个组织人数超过一定规模的人数来讲是不可替代,我们还没有找到可以替代绩效管理的更好的管理工具。对于绩效管理我的观点是:
 
1、支撑战略目标的实现;2、将组织目标转化(分解)成部门、团队、个人目标;3、帮助澄清组织目标;4、传递压力,激活组织;5、是一个持续渐进的过程,绩效不断得到提升;6、是管理者必备的管理工具,有助于提升管理能力;7、鼓励员工进行绩效管理;8、绩效管理就是管理;9、是人力资源管理价值链的重要构成环节。
 
举华为绩效考核的例子
 
我们可以看到指标不重要。考的是三个方面:1、结果目标高绩效;2、措施执行力;3、团队。华为高绩效是考出来的,华为执行力强也是考出来的,狼性也是考出来。
 
华为PBC考核表式
 
优秀的企业文化也是考出来的
 
华为对文化也是要考核,我们再看看华为在文化考核方面的案例:
 
A.考核的依据:(文化理念):责任意识、创新理念、敬业精神与团队合作精神是我们企业文化的精髓;
 
B.考核的目的(企业管理实践):劳动态度考核;
 
C.考核内容:①基本行为准则②责任心③敬业精神④奉献精神⑤团队精神;
 
D.达成的目标:考核结果与退休金、晋升和机会分配直接挂钩,并作为确定工资、奖金和股金的依据。
 
绩效是干出来的
 
关于绩效考核我有一些建议希望大家去思考:
 
1、KPI比平衡计分卡更适合,我们无法用一个平衡的工具来评价不平衡的发展路径;
 
2、360度考核就是一个美丽的谎言(360度考核无责任主体、考错了也无人承担责任,保护自己最好的办法是首先打击敌人,360度考核很容易变成了打压对手的一个工具);
 
3、绩效是干出来的,不是考出来的(我们是有时间评绩效、考绩效,却没有时间干绩效);
 
4、从绩效下达到绩效承诺转变(下达是自上而下的,承诺是自下而上的;华为就是一个承诺者,是下级给上级承诺);
 
5、考核周期拉长(华为早期是月度考核后来是季度考核,现在是半年度考核为主);
 
6、从关注个体绩效到重视团队绩效;
 
7、考核比例分布由过去的向右变成了向左(刚性十足的绩效考核目标给员工的创新会造成影响);
 
8、强调沟通、反馈、改进……
 
留人——对薪酬管理的反思
 
靠什么留人:感情留人、薪酬留人、事业留人。这个我们讲的很多。
 
基于贡献给报酬
 
薪酬战略构成要素
 
市场:根据与市场价格相适应的技能、知识与经验付酬;职位:根据职位大小付酬;绩效:根据绩效目标的达成情况付酬;素质与价值观:奖酬对价值观的认可度及作出的杰出贡献所需的理想行为。下面的图可以看得更清晰。
 
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如何留人
 
我简单总结了一下:“以理想主义为旗帜、以实用主义为原则、以拿来主义为手段”;“以文化为纽带、以制度为核心、以利益为基础”;“非物质激励:如水,如母爱,温暖;物质激励:如山,如父爱,厚重”;“用资本主义方式创造价值、用社会主义方式分配价值”。所以,当我们知道哪些是促使公司成功的关键因素,我们也就知道用什么样的薪酬政策去管理他,即可以通过薪酬政策来调节关键的成功因素。
 
如何打造金刚石——对人力资源管理体系的反思
 
怎样使人力资源管理体系有力量?这个才是核心。时间关系不一一去展开,其中有几点:
 
1、人力资源管理要由“石墨”转向“金刚石”;
 
2、由“孤岛化”、“摊大饼”、“机无力”转向体系、整体的构建;
 
3、关于干部管理:干部管理应该形成相对独立的管理体系、干部的选用育留;
 
4、关于组织氛围管理:文化管未来、氛围管当下;
 
5、关于组织能力管理:是素质模型,还是任职资格;
 
6、关于员工管理:统一意志,自由灵魂;
 
7、关于“80”后管理:哈哈,呵呵;
 
8、关于知识管理:把知识分子变成战士与战马,而不是奴才与奴隶。
 
如何充满活力——对机制的反思
 
关于活力问题,这个就是“金刚石”。它的三个模块是相互支撑的,内部连接的,而且是有逻辑。要变成一家有活力的企业,需要解决这三个问题,这直接关系到一个企业的活力和机制。
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