本文是和君咨询董事长王明夫在年终例会上对200多名合伙人的讲话摘编。万科郁亮喊出一句话“职业
经理人已死、事业合伙人时代诞生”。王明夫的感觉则是： 流程化和管控型组织已死、平台化和生态化组织诞生。流程森严、秩序井然、按部就班的公司，正在失去快速反应能力。野蛮生长、灵活机动、放手人才各自为政各 自为战的公司，却可能乱中取胜、大获全胜。
一
观察和感知
某基金公司主动打破原来基 于业务价值链的分工和流程体系，推行事业部制，鼓励员工自由组合形成一个个战队、建立一个个事业部，一个事业部就复制一个基金公司，从基金募集和投资，研 产销一勺烩，各战队各自为战，八仙过海、各显神通，能干的就干起来了，不能干的任由自生自灭。这种玩法是什么？是放弃分工和流程的效率，彻底解放人才、给 人才以平台和机会、放手让人才去干、允许人才脱开原来的分工秩序和流程体系。
业界更狼性、更雄心勃勃的人才，就愿意跳槽到这样的公司去， 施展拳脚、追利追梦。这是基于人才解构和重构组织。这种玩法成功了，基金业原有的竞争均衡和人才分布，就会被打破，大家重新赛跑。原来靠体系胜出的基金公司，很可能就受制于体系的滞重，跑输了。而把体系放下，独狼群狼一起上的公司，在新赛跑中将会胜出，乱拳打死老师傅。以前是争夺创业项目，未来是争夺创业型人才。万科2014人力资源条线大会，郁亮提出升级版新理念：人才是万科的唯一资本，唯一。任正非用他的语言强调了人才的重要性：“资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、 大森林、大煤矿……”。据说海尔也在打破一体化、流程化的大工业组织，鼓励内部创业，搞阿米巴组织。一个民营的资管公司，在一些单位推行九级合伙人制，让 九级人才都成为事业合伙人、拥有公司股份，吸引人才，集团管理的资产规模达到了8000亿元的量级。
二
启迪和思考
类似上述的商业现象，每天都在发生。串起来看，能看出“兹事体大”的东西。我有很多启迪和思考：
第一， 这是个打劫的时代。互联网技术为打劫提供了技术上的实现手段，资本为打劫提供了“烧钱”，屌丝逆袭成了万众欢呼的佳话，海盗精神成为强悍的、致胜的商业风格。各行各业都面临揭 竿而起的打劫者、颠覆者，商业世界、天下大乱，原来建立的地盘正在受到威胁，原来建立的结构正在受到冲击。商业乱世，一切都在快速变化，而相对稳定的战略 和组织，根本无法及时做出反应，只有人，才可能根据前线的炮声和战火，即时判断、快速反应。无论进攻还是防卫，人才再次成为了首要的依靠和指望。大争之 世，一切的竞争都化为人才之争。
第二，原来费尽心思建立起来的组织结构和流程体系，需要解构甚至甩开，否则难以适应当前的人才争夺、市场变化。这对我们长期以来受到的管理教育，是挑战，甚至是颠覆。
第三，万科郁亮喊出一句话“职业
经理人已死、事业合伙人时代诞生”。我感觉是：流程化和管控型组织已死、平台化和生态化组织诞生。流程森严、秩序井然、按部就班的公司，正在失去快速反应能力。野蛮生长、灵活机动、放手人才各 自为政各自为战的公司，却可能乱中取胜、大获全胜。在智力劳动领域，这种趋势已经看得很明白了，比如互联网创业、IT行业、投行投资资管领域、律师会计师 设计师等，不按事业合伙人的理念、不搞平台化和生态化组织，几乎做不成大公司，历史上做大了的公司也已经很难再hold住。连万科、家纺、海尔等传统行业 公司，也意识到不搞事业合伙人体制已经很难再往前走了。
第四，资本与人才：谁轻谁重？资本追着人才跑、为人才服务。从投资企业、投资项目、投资股票，到投资人才。和君资本，你往哪里跑？追着人才跑。
第五，组织与人才：谁轻谁重？人才重于组织，组织适应人才的需要，而不是人才适应组织的需要。原来从哈佛搬过来的经典管理逻辑是：战略—组织—人力资源，战略决定组织，组织跟随战略，人 力资源适配组织。现在看来，需要建立一种新的管理逻辑：人才动起来，组织跟随人才，组织适配人才，战略和组织都围绕人才转。
第六，关于人力资源管理，要转向人才经营
一，跳出或更新“管理”概念，致力于人才最大价值和最大效能的发现和发挥。组织围着人才转。
二，要不局限于员工，而是全社会范围用才，从注重“为我所有”转向“为我所用”，建立开放的人才生态圈（小米的粉丝参与产品设计、逻辑思维的会员营销、碧桂园的全员销售、行业私董会、和君的APP微智囊等）。
三，基于大数据进行人力资源管理：应用人力资源管理软件记录和积累员工个性数据，依据数据对员工进行个性化管理。例如谷歌的HR在内部建立了多个数据收集平台，借此观察员工的工作习惯、日常行为等，据以实施人力资源管理举措。对员工的考核、薪酬、福利和培训，都依据数据给予个性化对待。
四、人力资源这门学科的基础假设正在发生改变，从human resource management到 talent development。
第七，关于时代：我突然意识到，所谓“时代”，不是时间概念，是代际概念，是人群概念。人的代际更替，催生商业的新陈代谢、更新换代。新生代企业来自于新生代的人。不能抓住新生代的人，就别指望老企业实现转型和新生。
结论
一切要回到人才、服务于人才
给人才以机会和平台，才是组织的前途所在、资本的收益所在、事业的生生不息所在。
企业家心中或办公室要挂三幅图：业务版图、组织版图、人才版图。如果只能三选一，那就挂人才版图吧。
有心的同事会注意到，我这几年来的管理思维有一个演变轨迹。
以前我喜欢谈战略，我的主要思想和观点，我跟客户沟通的主要话题，大多是关于战略的。在战略分析和洞察上，我还是有一些心得，给很多企业提供了服务，验证了效果。后来，我经常谈论组织，对合伙人、对弟子、对企业家，我不断地强调要从做业务转向做组织，明确地提出了和君人的成长路线：优秀的读书人→合格的职业人→业务能手→职业高手→组织领袖，成为组织领袖才是个人发展的登顶。有一个状况我看得很明白：很多企业的发展，瓶颈就在老板完不成从业务能手到组织管理 的角色转变。
我讲的《一步步长大：民企组织发育和建设十九条》，这堂课，浓缩了我关于组织管理的深切体会。今年开始，我经常谈论人才。我今年给几个上市公司出管理建议，都是从“人”上发力的，客户来找我谈战略的，我跟他谈人，客户来找我谈组织的，我也跟他谈人。在人上发力，人动起来，组织跟着动，战略 跟着动，效果很好。我开始抛弃“战略→组织→HR”的管理逻辑，而启用“方向→HR→组织→战略”的管理逻辑。关于人力资源管理，我也有新的认识，从 Human Resource Management转向了Talent Development，从MAB教学的人资管理转向了人才管理或才能开发。这是我今年的一次重要的认识提高。
2015-01-20 09:01:50