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业务经理与HR很难在一起愉快地玩耍？

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HR369

2015-02-02 08:53:59

HR与业务经理们总是互相吐槽，却很少认真思考彼此工作行为、方式方法上存在的问题。一方面，他们多数都希望HR参与关键的策略性决定；但另一方面，他们又希望确认他们所做的一切都不会被认为是一个“人力资源项目”。

HR与业务经理们总是互相吐槽，却很少认真思考彼此工作行为、方式方法上存在的问题。

你是否注意到直线经理（指诸如财务、生产、销售等职能部门的经理）对于人力资源作用的看法有很多矛盾？

一方面，他们多数都希望HR参与关键的策略性决定；但另一方面，他们又希望确认他们所做的一切都不会被认为是一个“人力资源项目”。经理们通常倚赖于HR主管来帮助他们建立一个有效率的团队，但之后却又不爽于被要求“遵循流程 ”。

最终的结果，就是许多直线经理与HR经理不能愉快的玩耍了。

尽管影响他们之间复杂关系的因素可能众多，但这三点却尤为明显：

首先，是关于人力资源在某一时间所起的作用的困惑。

就像Dave Ulrich二十年前在他的经典之作《人力资源冠军》中所指出的，HR实际上扮演着四个角色：行政专家、员工代言人、战略商业伙伴与变革推动者。

在某些情况下，一名HR只专注于这些角色中的一个（比如说一个人力资源呼叫中心的经理基本上履行的是行政者职责）。而其他的许多人力资源专业人士，尤其是具备多方面知识的通才，则在不同角色间自如转换。但当他们（以及他们的管理伙伴）对他们正在扮演何种角色并不明确时，就会产生误解。

举个例子，一名正在帮助一个团队梳理简化一系列重要计划活动的HR，将讨论由流程规划转向员工表现评估。经理们无疑会对这一转换感到困惑与沮丧，因为他们觉得他们正在规划流程，而HR却突然拖慢了进度。

但HR只是很关注团队的行动是否会淘汰某些岗位，并且想确认这一过程会以公平且合理的方式进行。这时，她的角色就已经由“变革推动者”转向了“员工代言人”，但是，由于她并没有明确地表示她已经改变角色，因此其他的团队成员会对话题的突然转向感到心烦意乱。

不幸的是，这样的情况屡见不鲜，尤其是在扮演多重角色的人力资源通才在场的情况下。当某一特定时间，HR正在扮演哪种角色和其原因不甚清晰时，经理们就会变得困惑，并且在之后指责人力资源没有提供有效的支持。

其次，许多经理没有完全地承担起他们自己管理人力资本的职责，而是希望HR来代替他们“对此事上心”。

他们避开或是拖延类似于候选人面试、表现评估、员工反馈讨论、绩效考核、敬业度调查回应以及其他诸如此类的活动。

通常来说，这样的逃避往往基于时间、技巧、兴趣的缺乏，或是对步入困难的人际关系领域的焦虑。无论原因是什么，都使得HR就像是流程监督者，尾随于对加强关系所做甚少的固执直线经理之后。

最后，太多的HR没有花费时间，来真正理解他们公司的业务与经理们所面对的压力。

无法阐述公司商业模式、行业竞争环境，或是关键产品问题的HR的数量多得令人惊奇，熟悉关键财务指标的则更少。

正如Ram Charan所说，鼓励人力资源与直线商业角色轮换的企业少之又少，大多数的HR成为了功能或技术专家，却忽略了企业的细微差别（或是基础）。没有这样的理解，HR通常很难将关键的人力资本管理方式情境化，使不懂得如何优先考虑它们的经理能够明白。

与此有关的好消息则是，它们并非无法解决。尽管就像在任何双向关系中，问题的解决都需要双方共同参与。直线经理必须接受“人力资本管理是他们工作的一个主要部分”这一认识，他们不能够将其委托给别人或是拖延处理。而人力资源专业人员则必须更好地理解企业，并且学会欣赏直线经理面对挑战时的表现。除此之外，双方都需要对人力资源在任一时间扮演何种角色更加清楚。

显然，这一改变不可能一蹴而就，但对于双方而言，都能够以一些简单的方式来作为开始。

比如说，如果你是一名人力资源经理，要注意，与人力资源同事在一起的时间应该减少，而要花更多的时间与业务人员在一起。不要与他们谈论人力资源，而要谈论他们的工作内容、关心之事与抱负。

如果你是一名直线经理，确保你的人力资源同事参与到业务评估之中，并鼓励他们出谋划策——不仅关于人力资本事务，更关于商业决定本身。如果你持续这样要求，无疑有可能获得不少全新的视角。