年末或年初，根据公司经营状况及员工综合表现，按比率，预算为员工增加固定收入。

利：员工有一定安全感

弊端：平衡难度大，企业用工成本高，缺乏激励性，员工收入增长缓慢

根据员工服务年限，以年为单位增加固定收入。

利：肯定员工的忠诚度贡献，留住一些老员工

弊端：留人但不激励，增加成本，新老员工收入与价值的失衡

通过考核、考试，结合员工入职时间、表现，在薪酬等级，技术等级上给予升级，从而增加固定收入。

利：鼓励元弄个有更好的表现、学习技术提升能力，增加员工提升个人收入的机会

弊端：持续增加企业人工成本。考核评定难度大，可能造成公平性问题

设置不同的职位级别，让员工有丰富的职业上升通道。

利：做职业规划。留住核心人才

弊端：若职位等级过多，不利于扁平化设计，造成管理臃肿

通过月季年的评比，给表现优秀的员工固定加薪。

利：鼓励员工有更为优秀、突出的表现

弊端：总是给优秀的员工加薪，容易打击表现不太优秀的员工

对于达到业绩或能力标准的员工给予固定加薪。

利：给员工及时的认可与鼓励，进一步提升与稳定员工收入

弊端：增加企业固定成本。加薪达到一定高度，反而影响员工的创造力与工作热情固定加薪，只会增加企业固定性成本。因为与企业的共同礼仪粘合度不够，所以通常加薪幅度不大、频次少、不可持续。企业主动为员工加薪的意愿低。员工固定薪资水平越高，创造力就会降到越低！

企业主为保持公平或留住员工，私自为员工发一些收入。

利：具有一定的隐密性，相到一些对收入有特别需求的人才

弊端：虽然隐秘但迟早会暴露，这样带来一系列的平衡性隐患

类如增设午餐补贴、交通补贴，加班补贴提升员工收入。

利：丰富员工的收入。解决工作中遇到的福利，费用承担等问题

弊端：福利毕竟是刚性的，员工未必认为补助是收入的一部分

公司或部门达到某个业绩目标，给团队或个人发放的奖金或福利

利：建立共同目标感。鼓励团队达成目标。丰富价值型收入

弊端：内部二次分配的公平衡量。如果目标订得过高或实际分配太少，反而会打击团队士气。

比如全勤奖、进步奖、节约奖、贡献奖、完成奖。

利：给员工创造更多的奖励方式与正激励，引导员工的创造和付出

弊端：做好筛选与规则，避免发生分钟漏洞。丰富员工的收入是一件好事，但要主要；奖励是奖励，福利是福利。将奖励钱变为奖励，将奖励与员工价值贡献相关，才能让员工为自己创造更多的奖励与福利。

通过评价，将员工氛围ABCDE等级，依据不同的等级发放薪酬或奖金。

利：激励员工有更好的创造力与表现贡献

弊端：由于评价机制与绩效文化不佳，常常会造成平均主义

将员工工资的一部分挖出来作为弹性的绩效工资，或公司填一部分进去组成所谓的绩效工资。

利：衡量员工的表现。要求员工达到更高的标准，统一目标与标准的管控。

弊端：由于“奖少罚多，激励力度有限、目标订立过高，员工参与度越来越低0等原因，”常常遭致员工反感、抵制

点评： 一切不以加工资为导向的绩效考核都是失败的！

将员工的月薪与年薪进行分离，月薪基本固定，年薪则依据考核结果进行核算。

利：留人。让员工关注整体绩效。薪酬的结构性平衡

弊端：只能留人一年，激励周期太长，激励性不强。

给管理层订立利润目标，并依据该目标达成情况给予利润分享。

利：留人。让员工关注公司利润，节约经营与管理成本

弊端：作为条件干股，刺激性不强。员工投入无损失，参与度低

通过实股、期权、虚拟股份等方式，让员工逐步成为企业所有者。

利：员工有归属感、凝聚力，能留住核心人才

弊端：能留人但激励人的力度不够，容易引发股权风险，税务问题，诚信问题，坐享其成等系列状况

点评：薪酬激励的两化趋势：一是短期化；二是中长期。年度薪酬不长不短，可以作为过渡性方式，但无法形成系统性模式。

企业管理者通过增加产值、价值的方式，实现为自己加薪。由于加薪但不增加企业成本，倍受中小企业推崇。

利：极大挖掘员工的创造力、潜能，快速改善企业绩效，鼓励员工资源创造价值与增值

弊端：属于短期激励。需要掌握相应的设计技巧，每年要进行指标的调整。

操作层员工通过多劳多得，一专多能，复合定位等。以个人产值、价值提升自己增加收入。

利：减少企业人效浪费，不增加企业成本，灵活设计员工的加薪，挖掘员工的多种能力

弊端：属于短期激励，设计难度大，对整理平衡性要求高

让管理层投入合伙金、共享企业超值增重利益，实现先从打工者到经营者，再逐步成为企业所有者。

利：双向驱动、增量价值。客服股权激励的诸多缺陷与漏洞。更加简单易行。退出灵活，经营性价值高。

弊端：属于中长期激励。设计时需要以KSF作为增值贡献的衡量标准。

让员工为自己干，这样的团队才有狼性。当员工收入不断提升的时候，不仅不会增加企业的成本，反而在促进企业利润增长，这样的模式才可持续，才能真正实现目标一致，利益趋同！