很多在外资企业、标杆民企的职业经理人或HR从业者在原单位工作游刃有余，到了一般的民营企业却处处碰壁、举步维艰，远的如原微软中国区总裁—吴士宏跳槽到TCL（还是一家不错的民营企业）后适应不了，不久便遗憾离去；近的如万科、华为的某些职业经理人离开万科或华为到了一般的民企后感觉适应不了。
原来在外企或标杆民企里做事按标准流程走，但发现到一般的民企后这套不灵了，便开始了诸多抱怨：说什么不规范、政策朝令夕改、关系复杂等等。但想想中国80%的就业人口都是民企解决的，你就会觉得民营企业家的伟大、可爱了。
我在民企、港企工作从事HR管理多年，且从事过地产咨询行业，与一些民营企业家接触过，对他们对HR的想法、期望有一定了解。
现在从咨询的角度谈谈如何在民营企业做好HR管理工作。
1.了解老板最想要的，走在老板前面
作为一名优秀的HR，到了一家新的民营企业，应通过查看资料、制度或访谈等方式，对企业的发展历史、流程制度、企业文化等有一定的了解，特别需对老板的脾性、行事作风等有初步的了解。
找个合适的机会与老板作个深度沟通，了解老板对公司战略、管理模式、业务发展的想法，尤其关注其对人力资源管理的想法及期望，想老板所想，尽量走在老板前面。
这方面万科的人力资源管理是典范。万科前任
CHO解冻提出人力资源管理“走在老板前面”并予以实施，如万科的人力资源管理定位、新动力计划（招聘培养应届大学生）及海盗计划（外聘中高层）等都是万科人力资源部主动策划并报高层批准，予以实施并取得不俗成绩，最后赢得公司高层的信任并赋与人力资源部了很大的权限。
因此，在一般的民营企业做HR时，特别刚到一家新的企业，充分了解老板对HR工作的想法后，赶在老板提醒前，制定有针对性的工作计划并实施，力争成功，这样的话容易赢得老板的信任，日后开展工作会顺利些。
2.情商第一，智商第二
我曾在四川一家工程企业看到这样的用人理念：情商第一，智商第二。乍看一下觉得有点惊讶，著名外企微软不是提出“要招聪明的人”吗？但后来细想一下，也就释然了，该企业是负责工程施工的劳动密集型企业，团队协作是其成功要素之一，这就需要注重沟通、协调及合作，这方面确实需要较高的情商，特别对中高层。
国内商业
地产的龙头企业——万达集团在招聘中高层时，也特别强调情商，因为万达的中高层除了内部的沟通协作外，还要处理外部的政府关系等，这当然需要较高的情商。特别初到一家创业元老较多的企业，要注意与元老们处理好关系，不要在不了解情况下就匆忙“烧三把火”，大刀阔斧，树权威，施新政，很容易夭折，革命未成功自己便被革了命。
妥善的做法：应与老板、各中高层、特别是元老们充分沟通并取得理解支持后，再进行创新变革，效果会变好，当然这方面的工作需较好的沟通协调、交际能力，就是所谓的情商了。
3.以业务为导向，工作循序渐进
作为一名优秀的HR，初到一家新企业，在开展工作时，应以业务为导向，有计划、偱序渐进地实施，选择有针对性、公司较关注且易取得成绩的项目进行规划及实施，否则如面面俱到、高大上，很容易招致失败，而一般民营企业较急功近利点，如推行某项“新政”失败后日后较难开展其它工作。
我曾认识一位做培训的同行，他入职了一个人力资源管理尚未规范的销售公司，特别在培训流程制度、体系建设方面还是空白。他不像其他同行，刚到公司便进行流程、体系建设等，他敏锐地认识到，进行培训流程体系建设有必要，但不是现在，因为其它部门负责人对这些干巴巴的制度文件不感冒。
因此他独辟蹊径，对销售部门进行深度了解后，认为现在帮忙提高销售人员的专业技能很有必要，故与销售部门负责人取得共识后，制定了针对销售人员的专项培训计划并实施，从而促进了销售业绩的提升，渐渐赢得了公司各部门的信任，再开展体系建设及实施便容易多了。
因此，作为一名HR从业者，必须有业务为导向的意识，不要整天为了培训而培训，为了考核而考核。了解业务，为业务部门提供解决人力资源管理问题的措施及方法，渐渐赢得业务部门的信任，日后开展其它工作（包括建立人力资源管理体系等）便水到渠成了。
还有在一般民营企业处理劳资关系方面有时不能照搬劳动合同法，需平衡好劳资双方的利益等，民营企业老板相对的随意性、急功近利等，都要HR从业者去适应，取得老板的信任进而能做到影响老板便是HR的莫大成功了。
文/
梁戈荣 
HR粤视界 
2015-12-02 09:33:50