这是一则几年前几年在HR沙龙里面分享的一个笑话，沙龙聚会大多都有老中青三代，“青”的看到这个开怀大笑，“中”的看到笑而不语，“老”的看到笑中带泪。而那时的我属于刚刚进入HR圈子“愣头青”的一代。现在回头想起，笑而不语。

我是80末，大学毕业在珠三角，HR之风鼎盛。在那时，一个公司没有几个正经的所谓HR，都不好意思说自己是公司。同批专业的同学，有三分之一做了人力资源，当然层级有高有低，多数所谓的HR部门就只有一个人，而且是全能型HR，上到招聘培训，下至档案管理，中间管管行政，一个人全包了。这就是很多企业乃至现在HR的现状。

我很幸运，刚毕业的时候被特招进入一个集团公司，那时候的公司校招招聘的不是HR岗位，而是一线销售，阴差阳错的把想去积累面试经验的我，特招了进去。由此机缘巧合的进了人资这条路。

所有的人资岗位永远是底层做起，所以总说做HR的人适应能力很强，这也是有原因的，因为HR是俗称啥都干过，啥都能干点的“万金油”。从人资助理做起，一年的轮岗，一年的转正，三年时间我才算是摸到了人资的门边。

这也是我感触最深的时候，因为同期毕业的朋友，很多都进入了体系不完善，配套不完全的公司，很多都是流水的兵，工作换了一份又一份，很多甚至都在原地踏步，磨掉了原本的锋芒。

这一点对我感触良多，在我职业化成长中这一套所谓的体系和配套，很多时候就是HR体系的作用，从招聘匹配到培训支持，再到绩效提升与转化，所以说一个公司的增与减，其实可以说与HR无关，但是一个公司的好与坏，HR绝对会是关键性的因素。

三年的时间后我遇到了瓶颈，那时候我已经是一个模块的负责人，而这个瓶颈是，HR的价值在哪里？我在前面讲到，一个公司的增与减，与HR无关。

这句话可能有点偏激，但是这个确实是很多HR必然面对的质疑，因为HR所产生的作用，并不像销售或者生产这些一线单位那样可以直接产生可视化的业绩。

HR是服务单位，很多时候它的价值很难直观得被理解，所以很多时候HR会为业绩背黑锅，但是却找不到理由去反驳，因为被指责有关人员不足，培训不足，绩效激励不足等等。这个时候很多HR就是哑巴吃黄连，有苦说不出。我人给你招了，用人部门用了下不喜欢让辞退。

我培训月月都有，大家要不然不来，要不然坐下就做别的，绩效激励不到位就更苦了，我上有老板，下有同事，做个权衡反而成了夹心饼，吃力不讨好。想必这些更为HR同仁都有同感，但是作为一名职业HR，这些苦往往只能打掉牙齿吞进肚，回去还要作报告，找方法。怎一个苦字了得！

那时候的我也是遇到这些问题，困扰了很久，好几次想要放弃。最终跨过这个坎，是靠八个字“找出源头，感同身受”。

HR之所以常用一个词—“体系化”，因为HR系统中任何一个模块都不是独立存在的，六大模块环环相扣，但其中一个板块出现问题的时候，在救火的同时，要懂得同步寻找源头问题。

比如大家最常看到的招不到人，很可能跟招聘板块问题只有50%，另外50%可以出在人员匹配和薪酬待遇的绩效板块支持不足上面。所以HR看待问题很需要全局观，观察能力需要尤为突出，懂得方式和方法，才能最有效的去解决问题，这就是“找出源头”的一些浅见。

而“感同身受”我是这样理解的，HR很多时候是服务单位，为许多部门服务，服务过程中总会受到质疑，这个时候总会被质疑你都不懂他们的工作是什么，谈何服务。

如果你单单从HR出发去谈问题方法，往往是事倍功半，因为从一开始，HR的服务价值就被被服务单位所排斥。

当我碰到这个问题的时候，我做了一件很冒险的决定，跟老总要求调岗至业务部门，因为无论你如何偏巧侧击去理解所谓一线部门，你都无法很好的投入，所了解的东西很多时候都是表面而已。

而当我真正转岗至业务部门，从业务实际工作去反观HR的工作时，我看到了许多是我在做HR工作时看不到的问题。

我经历了一年的转岗时间，当经历把两者融会贯通时，很多当时无法解决的坎都迎刃而解，有了一年的相处，业务的同事对于我也很熟络，很多接受的态度都大有转变。

所以当我重新回到HR岗位的时候，真的有种投胎换骨的感觉，这个就是我

所理解的“感同身受”，从被服务者的角度出发反观HR，去试想如果我是他们，我想要什么？

这几年的HR工作，其中酸甜苦辣，五味杂陈。有许许多多的故事，也有许许多多收获。HR没有任何一个人可以一步登天，因为没有积累你就没有成长。

记得我在书上看到过一句话，人的一路上总会有一个接着一个坎，当你一个接着一个的跨过去，你会发现你已经跨过去了一座山。愿所有HR同仁共勉。