每个人都想着能加薪升职,却很少去思考自己是否有这个能力可以驾驭,在原来的岗位上,我曾经思考过:如果给我一路升职到管理层,我能否胜任?

事实上,执行力、业绩和思考能力是企业在为员工评估薪资和职位时是否合适标准,工作表现出色并且用胜任力模型证明你能够胜任,则会有职位和薪资上的提升；反之,胜任不了更高的工作压力,则会原地踏步。

那么职位等级高低不同时,工作中的差距在哪里?

这个差距就在于你是否拥有对不同职位的关键胜任力。

关键胜任力,是“理想”的入职资格,但不是要求选择最好的人,而是找到适用的人。着重考察其在岗位工作过程中显示和发挥出来的实际能力。  

如何考察胜任者能力因素?

什么类型的人能够胜任什么工作,这是工作规范中所要说明的,包括列出该职业所需的技能和资格条件等。这样做能够保证只有那些符合要求的人来应聘。从而,对以后的甄选与录用工作提供帮助。

通常来说,要想预测一个人是否能胜任岗位,最好看看他过去都有哪些成绩。比如,很多企业在招聘广告都明确提出应聘者要具备几年的工作经验。但是,工作经验如此重要吗?一个有学历、有经验的人。一定能够保证他在未来的工作中会做得很出色吗?

资历和能力充其量只能是应聘与考察的条件,但不是绩效的证明。至少这些因素是不够完整的。比如,应聘管理职位的人员,在工作中判断和理解指令时,是否能做到正确和迅速反应；协调上下级关系时,是否得体和有效等都是需要考虑的。

值得重视的是,关键胜任力的问题,小编在多个项目调研与分析中发现,从企业出发的“理想”任职资格和条件中一些关键胜任能力因素对工作绩效产生很大的影响;包括与通常的工作绩效有直接因果关系的能力、个性、工作风格等一系列因素。其中具体可见、可以衡量的技能对于许多工作来说是至关重要的,但其他方面的因素可能会对工作成功起到更大的作用。

       比如适应能力,通俗地说,是适者生存的能力,也是随着内外环境变化而懂得自我调节与校对的能力。比如,一个新应聘到岗的员工,在试用期如何融入企业中,以不断调节自我去适应该企业“软硬”环境的变化,从而逐步表现和发挥出自己过往的特长与工作能力。在和人打交道的方式方法上,也属于一些胜任力的范畴。比如这个人,平易近人,自然获得别人的好感。在工作中的,人际和人脉关系很大程度上为业务的展开和提升业绩做出铺垫都。试想,自吹自擂者会得到同事的认同吗?

许多情况下,企业都会通过人才测评做评估,但不能忽视,找到能力的着陆点与创设适合与适应的工作环境等关键胜任力,也是有效检验胜任力的因素之一。

打个比方,在基本入职的初步资料面试筛选后,对A B C三位录用者的综合的选择,A是基本胜任、B是可以胜任,C是完全胜任的,应录用哪一位呢?

从结果分析,固然是C完全胜任的排在前列,但从动态来说,相应的薪酬和资历能力等却在相对水平上,而且考虑本企业晋升机制的完善程度与他们三位的入职意愿等综合衡量,答案是B,这就是过程考虑的因素。

设想一下,基本胜任说明还有某些是逊色的。而完全胜任,说明各方面都比较优秀,但该职位对他还有挑战性吗?若然在转正后的时间内未有更好的晋升机会,自然“吃着锅内看着锅外”就成为可能了。而B呢,刚好是即符合入职条件,同时在上岗后又能否有争取的空间,这样不但降低重置成本,而且在双向选择上拥有了各自权衡的空间,更有发挥的余地,也就是用适合的人做恰当的事了。

以下某公司的实例更能说明:适合的才是更好的。这家企业在招聘配置和用人策略上明确:不可录取“最好的”这不仅是双向选择,更大程度上是一对多的选择(意思是应聘者不但面向本企业,而且他同样会存在面向多个企业的情况)。

在一次招聘宣传部经理职位时,通过初试和面试后共有20位合格者,需要录取4位,该录取谁呢?也许你会马上回答:录取前四名。而实际操作是:最好前两名不要录取,要录取排在三名以后的,为什么?不妨进行简单的分析:

第一,因为好的都在抢,行业或地区的用人企业不只是你一家,当你把排在前面的两位录取到企业后,企业对他有个试用期。往单方面想,我在试用你,我在考验你,而事实上忽略了一点:应聘者也在试用企业。而试用期内双方的机会成本都不高,谁都可以炒对方的鱿鱼,不仅是企业炒员工。

第二,优秀的人永远会有很多机会等着,不仅你看上了他,而且其它企业也会看上他,他在试用期内会骑着马儿在找马,会有许多机会向他招手,他随时会离你而去,而你怎么办?你想起排在中间的那几位,结果那几位此时刚好找到了工作上班了,这样对企业来讲是竹篮打水一场空。

第三,排在前几位的人加盟到企业工作不久,又很快萌生了去意。为什么?因为他们很快陆续发现企业很多的负面东西,没有进来之前,看到的听到的尽是好的一面,负面的内容很少知道。等被录用进来后就不一样了,看到的接触到的完全是实实在在的真相,如果再碰上那么一两位欺负新人的或者嫉贤妒能的“老油条”就更难以忍受,如果此时外面有企业向他招手,相信他会找出适当的理由争取尽快离开。

适合的才是更好的。找到关键胜任力,目的不是要求选择最好的人,而是找到适用的人。

值得注意的是,在企业用人的胜任力中,越是往高职位上升其人际交往与沟通能力应更强,它是营造胜任力的“催化剂”,更是实现职业目标的“驱动力”。