人才盘点主要分为组织盘点和人才盘点两个环节其中,组织盘点是组织要思考“基于未来2-3 年的战略目标,究竟需要怎样的组织架构来匹配,岗位如何设计,职责如何分配”。不知道这些关键内容,人力资源管理就缺乏前瞻性或方向。而人才盘点一般是针对全员的,但对于快速发展中的公司,如果全员盘点,比较劳民伤财,管理成本太高。 所以,我们可以只做关键岗位的人才盘点,这样相对省时省力、也更具战略性。 

在人才盘点时,有两点要特别注意: 

1、无论是对在任管理者的评估,还是高潜后备人才的识别,都必须要有领导层一致认可的、明确的人才标准,否则大家就很容易陷入无意义的争吵,或出现用人唯亲的现象,也影响到后面的发展计划。 

2、在高潜人才识别时,除了常规的业绩、潜力评估外,也要特别注意领导动机的识别(我通常把领导动机也视为潜力的一部分)。不是每个人高绩效的专业人士都适合做管理者,或真正想做管理者(可能只是虚荣或为了得到更多的资源)。是不是真的想成为领导者、是不是正在默默的做准备,需要特别的评估 

选出了高潜人才,接下来就是培养的问题。对于快公司来说,最缺的就是时间,很难有三、五年的时间按传统的方式慢慢去培养。所以,我们就得设法在半年到一年的时间里培养(速赢培养)出一个胜任新岗位的管理者。必须承认,这是个很大的挑战。 

面对这种情况,我过往的经验是:重培养、更重选拔。培养,更多是给高潜人才更多实践的机会,而不是传统的课堂培训；选拔,包括一开始的高潜人才识别(选对苗子),以及最终只从那些有实践成果的人中选拔出未来的管理者。 

培养的目标是要胜任目标岗位。所以,在制定培养计划前,需要将人才现状(人才盘点时已完成)和目标岗位要求进行分析比较,找到差距。然后再看用什么培养方法来弥补这个差距。 

我们在选拔高潜人才时,已经对业绩和潜力等方面做了筛选,所以我们发现差距更多的体现在经验方面。毕竟,当你没达到更高的岗位时,有些工作是没法经历的。所以当企业熟练运用人才盘点时,也会在使用人才盘点的时候提高自身的识人水平。