抢车票时，一旦有人开始用抢票软件，大部分人不得不用软件抢票；
鸡娃时，有人开始每天3个培训班，后来孩子们都开始补课才能跟上要求；
在“万物皆可卷”的时代，组织中的“内卷”与我们每个职场人息息相关，但并非所有的问题都是内卷，归根结底，判断逻辑有2个：
我们所做的事，是否以公司更好的经营为导向？是否真正解决了公司发展问题？如果反其道而行之，则可称之为“卷”。
重“痕”轻“绩”的考核管理。例如：有些组织考核重过程，考核、验收要求下级单位重复报数据、指标，大家加班加点填表格、做台账的现象不少见；“干得好不如说得好”，于是表面功夫上用心多、在干实事上用劲少。
人为地制造工作。例如：管理部门的部分员工为了自己的存在感主动制造工作，脱离实际业务需求，结果基层被动应付工作，陷入事务主义，越忙越迷茫，付出了努力却没有得到实际的收获和成长。
更多的投入，如果没有带来价值产出，就是对组织和个人的损耗和内卷。
层层加码地布置工作。有些部门接到任务时会向下级单位层层加码，不仅多收数据，还增加调研、分析、总结等要求，给基层增加许多不必要的工作量和负担。
员工的过度无效竞争。“同事的工作汇报做了20页，我这才10页会不会太少？”、“应该像同事那样，晒一条加班的朋友圈，内心才能安稳？”
正如薛兆丰戏谑，“让你加班的不是你的老板，而是其他愿意加班的人。”
内卷的可怕不仅是对人的消磨，它“异化”了工作本身。不以创造价值为目的，偏离经营目标的正确航道。
“内卷”像一个巨大的“漩涡”，让个体成就感、价值感丧失、敬业度滑坡、忠诚度下降，沦为“工具人”，而个体的不良状态会让组织形成消极氛围，最终健康的企业变为气息奄奄。
仔细体会，组织中的“内卷”十分普遍，分析诸多表现，有几个原因：
面对变化，不愿意向外突破、创新，仍沿用自以为精致的、繁复的管理举措，在原地打转，对组织是无限消耗。
面对责任一味回避风险，如果存在怕担风险、畏难的心理，就会把照搬照抄当作不容易出错的办法，只要过得去、差不多、不犯错就行。
工作中无法真正创造价值，只能用战术上的忙碌去掩盖战略上的迷茫，营造热火朝天的假象，以“没有功劳、也有苦劳”安慰自己。
“上有政策、下有对策”，如果上级的制度要求和考核只重面子工程，下级一味僵化执行，最后都聚焦在形式主义的包装上，就容易形成行为的扭曲。
员工虽苦于“内卷”的迫害，但不自觉成为了“内卷”的帮凶。面对“卷流”，个体被裹挟于其中，毫无办法。
面对“内卷”，“躺平”的组织画地为牢，不作为、懒政、任其蔓延，成员也毫无波澜，没有任何反应或反抗，这样离失败不远了。
“不躺平”的组织敢于改变思路、破旧立新，通过清晰的业务规划、合理的目标分解、准确的落地执行、及时改进复盘，成功告别被动式“内卷”。
跑步爱好者会发现，一开始设定清晰的公里数，才能更好达成目标。组织的战略目标只有正确且清晰，才能明确组织、品牌和产品的定位。很多陷入“内卷”的组织就是因为没有清晰的目标，不知道努力的方向，才只能画地为牢。
战略如何有效落地，目标分解需始终围绕总体目标，与战略目标保持一致。
莫斌总裁提出的三项管理落地之“五步循环法”中强调“目标分解、责任到人"，只有让目标感知能"横向到边、纵向到底"，让团队快速配合响应、协同作战，才不会在末端失效。
在很多企业中，目标并没有一致，各单位只为自己的目标努力，对公司整体目标并无贡献。例如某企业会议桌摆的几千只茶杯，是工作人员用绳子逐一衡量出来的，但相对于会议目标及其内容而言，这种严格的摆设起不了什么作用，这就是目标没有分解或分解不合理，大家在做无意义的事情。
目标制定后，如何做该做之事，需要有明晰的职责，不要为了创造工作而工作，这时企业标准化尤为重要，需杜绝无意义的、花里胡哨的行为。
正如碧桂园莫斌总裁总结的“3633管理”中“轻重缓急”管理：
企业要做真正聚焦价值创造之事，否则就会陷入无意义的内耗。例如：假若各个层级仅仅为了应付内部的数据、会议和PPT报告，都要占用大量的工作时间，就无法聚焦本职工作，实现价值产出。
基层不了解目标背后的含义，执行的方向就会五花八门，导致简单的事情复杂做。例如：
有的领导只下目标，没有明确要求，员工自认为应该怎么样好，就怎么样做；
有的将简单事情复杂化，能口头说清的非要写成文件，芝麻小的事都要上会，议而不决、拖拖拉拉；
有的不愿负责，把问题和矛盾都推给上级，层层请示，结果不自觉就陷入“内卷”。
只有上下构建简单高效的沟通机制和文化，下级组织把上级组织当成支撑，上级组织在下发要求和考核时要换位思考，才能构建真正互相帮扶、互相支持的文化，避免陷入“内卷化”的牢笼。
组织考核、激励是为了促进经营结果的达成，需具备合理性和有效性。如激励的实现是通过交付高质量的工作结果，因此要做好目标的制定和对结果的评估。
但很多公司考核、激励与业绩目标脱钩，没有区分“做到”和“做好”。员工完成考核目标实现激励，结果对经营结果并没有多大改善。因此员工做了与预期目标严重偏离的工作，浪费大量人力物力，这就引发了“内卷”。
当企业发现问题时，需要及时复盘改进，如果发现一条道路行不通，那么就要考虑换一种方式来实现目标。华为发现项目经理不了解客户需求，于是就建立了业内著名的“铁三角”模式，它不再通过单一的产品运营，而是通过“铁三角”来提升团队的整理作战能力。
企业只有敢于及时复盘，敢于纠偏，才能在变化中立于不败之地。
极简组织的目标也是为了解决组织运行产生的“内卷”，降低管理内耗，构建扁平化、敏捷型组织。
极简组织建立的初衷就是为了让总部和区域更有生命力，更能把项目做一成一，聚焦经营，减少管理过程产生的“内卷”。过去区域管理幅度大，难面面俱到，极简后区域总裁、各职能负责人有精力前往项目帮扶解决问题，项目的成败，职能与项目是同目标、同承责、同荣辱，保证与项目的紧密协同。
极简组织通过重塑组织结构，从科层制变为“综合处+灵活小分队”的扁平结构，重新定义“责”和“权”，消除“层级内卷”，真正实现以业务为中心，让一线更具灵活作战特性。
典型的改变就是决策流程的缩短和效率的提升。以前项目总投资拿地，要过片区投资、执总、区域投资再到区域总裁，区域极简后，区域总、投资负责人与项目总一起看地、研判，快速推进评审和定案。
极简组织的建立有效减少内耗，区域总作为组织一把手，带头树立内部管理文化尤为重要。如碧桂园豫西南区域区域总带头在内部端正认识，识别无效管理行为，明确不要三类工作：因追求面子工程造成的无效工作、简单问题复杂化造成的无效工作、偏离区域目标而造成的无效工作。
“内卷”不可避免，组织需持续自我更新。
任何时代都有“内卷”存在，任何组织都难以完美。做“反内卷”的生力军，组织需时刻自我更新。碧桂园从2019年提出“全竞提升”、“提效减负”，到2020年“强基行动”、“极简组织”，持续推进集团内部运作效率提升，解决“内卷”问题。
解决“内卷”非一日之功。近期莫斌总裁倡导区域反馈总部存在管理“内卷”行为，结果发现仍有流程繁复、考核多、会议多等问题存在，未来将通过流程优化、数字化提升等举措持续提升效率，激发组织活力。
人间正道是沧桑，“不躺平”才是解决“内卷”的答案！
STOC思道未来 
2021-06-17 19:32:06