解决“内卷”的答案是什么?是“躺平”吗?
资讯 > 热门 > 正文 895 STOC思道未来 2021-06-17 19:32:06

解决“内卷”的答案是什么?是“躺平”吗?

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 抢车票时,一旦有人开始用抢票软件,大部分人不得不用软件抢票;
鸡娃时,有人开始每天3个培训班,后来孩子们都开始补课才能跟上要求;
商业竞争时,宁可累死自己,也要饿死同行。
 
近几年来网络流行的“内卷”,你是否也正在经历?
 

01

两个标准,识别组织“内卷”

 
在“万物皆可卷”的时代,组织中的“内卷”与我们每个职场人息息相关,但并非所有的问题都是内卷,归根结底,判断逻辑有2个:
 
01
“开源”问题,蛋糕做大了吗? 
 
我们所做的事,是否以公司更好的经营为导向?是否真正解决了公司发展问题?如果反其道而行之,则可称之为“卷”。
 
重“痕”轻“绩”的考核管理。例如:有些组织考核重过程,考核、验收要求下级单位重复报数据、指标,大家加班加点填表格、做台账的现象不少见;“干得好不如说得好”,于是表面功夫上用心多、在干实事上用劲少。
 
人为地制造工作。例如:管理部门的部分员工为了自己的存在感主动制造工作,脱离实际业务需求,结果基层被动应付工作,陷入事务主义,越忙越迷茫,付出了努力却没有得到实际的收获和成长。
 
02
投入产出”合理吗? 
 
更多的投入,如果没有带来价值产出,就是对组织和个人的损耗和内卷。
 
层层加码地布置工作。有些部门接到任务时会向下级单位层层加码,不仅多收数据,还增加调研、分析、总结等要求,给基层增加许多不必要的工作量和负担。
 
员工的过度无效竞争。“同事的工作汇报做了20页,我这才10页会不会太少?”、“应该像同事那样,晒一条加班的朋友圈,内心才能安稳?”
 
正如薛兆丰戏谑,“让你加班的不是你的老板,而是其他愿意加班的人。
 
内卷的可怕不仅是对人的消磨,它“异化”了工作本身。不以创造价值为目的,偏离经营目标的正确航道。
 
“内卷”像一个巨大的“漩涡”,让个体成就感、价值感丧失、敬业度滑坡、忠诚度下降,沦为“工具人”,而个体的不良状态会让组织形成消极氛围,最终健康的企业变为气息奄奄

 

02

四大内因,造成“苦卷”已久

 

仔细体会,组织中的“内卷”十分普遍,分析诸多表现,有几个原因:
 
01
因循守旧、墨守成规 
 
面对变化,不愿意向外突破、创新,仍沿用自以为精致的、繁复的管理举措,在原地打转,对组织是无限消耗。
 
02
一味地回避风险 
 
面对责任一味回避风险,如果存在怕担风险、畏难的心理,就会把照搬照抄当作不容易出错的办法,只要过得去、差不多、不犯错就行。
 
03
工作能力不足的掩饰 
 
工作中无法真正创造价值,只能用战术上的忙碌去掩盖战略上的迷茫,营造热火朝天的假象,以“没有功劳、也有苦劳”安慰自己。
 
04
偏离目标的制度要求和考核体系 
 
“上有政策、下有对策”,如果上级的制度要求和考核只重面子工程,下级一味僵化执行,最后都聚焦在形式主义的包装上,就容易形成行为的扭曲。
 
员工虽苦于“内卷”的迫害,但不自觉成为了“内卷”的帮凶。面对“卷流”,个体被裹挟于其中,毫无办法。
 
但真的就只能这样随波逐流地被“卷”下去吗?

 

03

“不躺平”才能迎”卷“而上

 

面对“内卷”,“躺平”的组织画地为牢,不作为、懒政、任其蔓延,成员也毫无波澜,没有任何反应或反抗,这样离失败不远了。

 
“不躺平”的组织敢于改变思路、破旧立新,通过清晰的业务规划、合理的目标分解、准确的落地执行、及时改进复盘,成功告别被动式“内卷”。
 
01
战略目标清晰 
 
跑步爱好者会发现,一开始设定清晰的公里数,才能更好达成目标。组织的战略目标只有正确且清晰,才能明确组织、品牌和产品的定位。很多陷入“内卷”的组织就是因为没有清晰的目标,不知道努力的方向,才只能画地为牢。
 
02
目标分解合理 
 
战略如何有效落地,目标分解需始终围绕总体目标,与战略目标保持一致。
 
莫斌总裁提出的三项管理落地之“五步循环法”中强调“目标分解、责任到人",只有让目标感知能"横向到边、纵向到底",让团队快速配合响应、协同作战,才不会在末端失效。
 
在很多企业中,目标并没有一致,各单位只为自己的目标努力,对公司整体目标并无贡献。例如某企业会议桌摆的几千只茶杯,是工作人员用绳子逐一衡量出来的,但相对于会议目标及其内容而言,这种严格的摆设起不了什么作用,这就是目标没有分解或分解不合理,大家在做无意义的事情。
 
03
落地执行准确 
 
(1)做该做之事
目标制定后,如何做该做之事,需要有明晰的职责,不要为了创造工作而工作,这时企业标准化尤为重要,需杜绝无意义的、花里胡哨的行为。
 
正如碧桂园莫斌总裁总结的“3633管理”中“轻重缓急”管理:

 

企业要做真正聚焦价值创造之事,否则就会陷入无意义的内耗。例如:假若各个层级仅仅为了应付内部的数据、会议和PPT报告,都要占用大量的工作时间,就无法聚焦本职工作,实现价值产出。
 
(2)复杂的问题简单化
基层不了解目标背后的含义,执行的方向就会五花八门,导致简单的事情复杂做。例如:
 
有的领导只下目标,没有明确要求,员工自认为应该怎么样好,就怎么样做;
 
有的将简单事情复杂化,能口头说清的非要写成文件,芝麻小的事都要上会,议而不决、拖拖拉拉;
 
有的不愿负责,把问题和矛盾都推给上级,层层请示,结果不自觉就陷入“内卷”。
 
只有上下构建简单高效的沟通机制和文化,下级组织把上级组织当成支撑,上级组织在下发要求和考核时要换位思考,才能构建真正互相帮扶、互相支持的文化,避免陷入“内卷化”的牢笼。

 

(3)激励、考核适配
组织考核、激励是为了促进经营结果的达成,需具备合理性和有效性。如激励的实现是通过交付高质量的工作结果,因此要做好目标的制定和对结果的评估。
 
但很多公司考核、激励与业绩目标脱钩,没有区分“做到”和“做好”。员工完成考核目标实现激励,结果对经营结果并没有多大改善。因此员工做了与预期目标严重偏离的工作,浪费大量人力物力,这就引发了“内卷”。
 
04
复盘改进及时性 
 
当企业发现问题时,需要及时复盘改进,如果发现一条道路行不通,那么就要考虑换一种方式来实现目标。华为发现项目经理不了解客户需求,于是就建立了业内著名的“铁三角”模式,它不再通过单一的产品运营,而是通过“铁三角”来提升团队的整理作战能力。

 

企业只有敢于及时复盘,敢于纠偏,才能在变化中立于不败之地。

 

04

极简组织,做“反内卷”的先行者

 

极简组织的目标也是为了解决组织运行产生的“内卷”,降低管理内耗,构建扁平化、敏捷型组织。
 
01
聚焦结果,围绕项目做一成一 
 
极简组织建立的初衷就是为了让总部和区域更有生命力,更能把项目做一成一,聚焦经营,减少管理过程产生的“内卷”。过去区域管理幅度大,难面面俱到,极简后区域总裁、各职能负责人有精力前往项目帮扶解决问题,项目的成败,职能与项目是同目标、同承责、同荣辱,保证与项目的紧密协同。
 
02
消除“层级内卷”,聚焦真正价值创造 
 
极简组织通过重塑组织结构,从科层制变为“综合处+灵活小分队”的扁平结构,重新定义“责”和“权”,消除“层级内卷”,真正实现以业务为中心,让一线更具灵活作战特性。
 
典型的改变就是决策流程的缩短和效率的提升。以前项目总投资拿地,要过片区投资、执总、区域投资再到区域总裁,区域极简后,区域总、投资负责人与项目总一起看地、研判,快速推进评审和定案。
 
03
用简单高效文化抵制“形式主义内卷”
 
极简组织的建立有效减少内耗,区域总作为组织一把手,带头树立内部管理文化尤为重要。如碧桂园豫西南区域区域总带头在内部端正认识,识别无效管理行为,明确不要三类工作:因追求面子工程造成的无效工作、简单问题复杂化造成的无效工作、偏离区域目标而造成的无效工作。

 

05

总结

 

“内卷”不可避免,组织需持续自我更新。

 

任何时代都有“内卷”存在,任何组织都难以完美。做“反内卷”的生力军,组织需时刻自我更新。碧桂园从2019年提出“全竞提升”、“提效减负”,到2020年“强基行动”、“极简组织”,持续推进集团内部运作效率提升,解决“内卷”问题。

 

解决“内卷”非一日之功。近期莫斌总裁倡导区域反馈总部存在管理“内卷”行为,结果发现仍有流程繁复、考核多、会议多等问题存在,未来将通过流程优化、数字化提升等举措持续提升效率,激发组织活力。

 

人间正道是沧桑,“不躺平”才是解决“内卷”的答案!

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