我想这是一个合乎逻辑的结论，对吧？ 

许多人仍然认为，一个强大的文化和一个有效的雇主品牌应该根据它可以保留的员工百分比来衡量。事实上，在最近的一项研究中，87% 的人力资源专家表示保留是他们未来五年的首要任务之一。 

但它并不止于此。在任何搜索引擎上查找“员工保留率”，您一定会找到各种各样的统计数据、资源和案例研究，支持保留的好处以及为什么它应该作为文化健康的关键衡量标准。 

如果您也长期相信员工保留所提供的商业价值，那么我要说的可能会让您感到震惊。 

保留率被高估了。 

在你跑步之前，请允许我提出一种替代的思维方式，它可以改变你对保留和组织文化的看法。 

保留会减慢职业发展

俗话说，若无变化，则无变化。当组织将保留优先于其他文化指标时，您往往会遇到一堵墙。如果没有人离开，你如何提升其他人？ 

好的，我知道这个思想实验有一些局限性。每家公司，无论如何衡量和优先考虑保留率，仍然会有一定程度的营业额。但是这个问题提出了一个有趣的观点：当保留成为雇主衡量文化健康的主要指标时，它往往会减缓职业发展并阻碍内部流动和成长。 

我们的一位客户承认了这个问题。他们报告说，热爱他们公司的人离开是为了在别处获得更宝贵的经验。一旦时间过去，他们就会从外部的有利位置重新申请更高级的工作，因为这是他们进步的唯一途径。 

此外，在对全球 440 多名高级管理人员进行的一项调查中，决策者表示，为了获得具有合适能力的人才，公司需要使用战略性劳动力计划，例如人才加速计划，帮助发展人们的技能、学习和发展. 

但过度依赖员工保留可能会对组织将人才加速作为战略重点的能力产生负面影响。如果保留变得过于重要，那么人才加速将不得不退居次要位置，因为如果晋升很少而且相距甚远，你无法证明人们的职业生涯会加速。 

保留率可能与绩效驱动的文化不一致

在雇主品牌领域工作了十多年，我可以绝对肯定地说一件事：为了发挥最佳表现，人们需要一个超越经济激励的成功理由。必须为他们提供一些东西；一些无形的东西，将推动真正的目的、影响和归属感。 

当雇主过分强调保留现有劳动力时，这可能与培养绩效驱动的文化不一致。想一想：如果你知道你的工作相对安全和有保障，因为你的公司专注于保留，那么有一个隐含的暗示，KPI 和绩效目标更像是一个指导方针，而不是带有后果的明确目标。

保留减少了培养早期职业人才的紧迫性 

大流行对年轻人才造成了沉重打击，尤其是刚从大学毕业的应届毕业生在急剧变化的就业市场中寻找工作。雪上加霜的是，在留住人才似乎是理想的衡量标准的世界中，组织正在不知不觉中降低培养年轻人才和投资于员工的紧迫性。

因此，如果填补较低级别职位的有机要求较少，那么雇主将较少需要将早期职业人才的招聘和发展作为战略重点。 

保留阻碍多样性 

当您过分关注留住人才时，您就有可能对多元化目标产生负面影响，因为您无法引进尽可能多的多元化人才。换句话说，当您过分重视保留现有员工时，您可能会陷入维持现状的陷阱。从本质上讲，这意味着您实际上优先考虑保留在多样性之前。

现在已经证明，多元化战略不仅仅是一个道德、伦理和文化问题。麦肯锡已经表明，在种族和民族多样性方面处于前四分之一的公司获得高于各自国家行业中位数的财务回报的可能性高出 35%。 

所以简而言之，保留不应以牺牲平等机会为代价。 

留任迫使人力资源部打一场必败之战

在人才获取和保留的世界中，员工不可避免地会收拾行装并继续前进。当公司投入大量精力和精力来提高保留率时，他们实际上是在打一场失败的战斗。 

我不想告诉你，但你也可以接受人们将要离开的事实。 

让我们来看看事实。平均任期估计为 4.2 年，但年轻人口正在迅速改变现状。CareerBuilder 的一项调查发现，雇主希望他们新聘用的大学毕业生中有 45% 的人在公司工作不到两年。同一项研究表明，到 35 岁时，大约四分之一的年轻员工会在五家不同的公司工作。

事实很明显：你无法控制任期，所以你甚至不应该尝试。作为雇主，您应该简单地适应选择，并专注于建立作为人才促进者的声誉，不管怎样。 

从保留到令人遗憾的损失

您现在可以看到将保留作为关键业务目标的优先级会带来一系列不必要的副作用。虽然我并不是说我们应该完全放弃留存率作为目标，但我建议我们从更广泛的角度重新考虑这个指标的权重。

组织应该更多地关注衡量令人遗憾的损失，这可以确定员工离开公司是否对团队产生负面影响。然后就可以准确地衡量组织的健康状况，并确定有多少流失的员工是令人遗憾的，而那些则不是。归根结底，这种对遗憾损失的更细致入微的解释无疑是一种更合乎逻辑和更有效的方法。