裁员作为企业生存的一种手段，像一把双刃剑，既可能给企业带来生机与活力，也可能使企业从此一蹶不振，每况愈下。西方裁员有效性的关键在于，首先决策层要充分把握裁员的本质尤其洞悉裁员有可能带来的各种负面影响，然后分别在裁员的前、中、后三个阶段实施恰当的创新管理。本文通过对这种有效机制的阐述，旨在为我国企业的裁员管理提供借鉴。那么，由裁员引起的负面作用主要有哪些呢？　　首先，由于裁员时机把握不当，会造成事与愿违的结果，不但不能够摆脱困境，减员增效，反而减效。其次，由于裁员标准有误，裁掉了许多掌握特殊知识的员工，或者裁掉了一些组织内社会网络中关键性的人物，结果造成组织学习能力的下降。而这一点与当前所倡导的组织学习和创建学习型组织，以及加强企业中的知识管理极容易矛盾。第三，由于裁员后留岗员工看到自己的同伴突然被裁掉，有“兔死狐悲”的感觉，伴随而来的有工作的不安全感、信任的危机感，进而出现焦虑、恐惧等症状。所有这些被称为“留岗者综合症（survivor syndrome）”。正是这种“留岗者综合症”的存在，造成了裁员后员工士气的低落，并进而导致生产效率的下降。第四，由于裁员后相应的管理措施没有及时跟上，致使留岗员工不能很快适应，造成工作效率低下，或出现优秀员工流失。为了很好地避免以上负面效应，企业应在裁员的前、中、后三个阶段有针对性地进行管理创新，防患于未然。
　　裁员前，决策层应反复诊断企业内外环境，从战略层面上谨慎作出是否裁员的决策。一般来讲，决策层应关注国家政策、社会保障制度以及再就业工程等方面，综合企业面临的竞争压力、行业趋势等因素，再结合企业内部业务链、价值链、组织结构、组织气氛以及工作流程等现实状况，在工作分担、报酬削减等替代性措施无效的情况下，在反复征询员工建议的前提下，最终作出裁员决策。而一旦作出裁员决策，就应当及时地、毫无保留地将实情告诉员工和其他利益相关者，使各方都能够充分了解企业所面临的处境，对裁员决策表示理解和认可。
　　裁员中，组织内外沟通的畅达是关键。这时候可以借鉴加拿大学者于2001年开发的“实际裁员预审（RDP：Realistic Downsizing Preview）”模式。该模式的主要目的是消除或缓解因裁员而来的“留岗者综合症”。该模式强调要从策略方面、全体员工方面、被裁员工方面和留岗员工方面进行综合细致的考虑，作到充分准备，谨慎执行。在策略方面，首先不许经理层有特权；其次，在周密计划的前提下，尽可能在最短的时间内结束裁员，并力争所有问题均当场解决，不留后患；再次，制定统一、前后一致的裁员标准。在全体员工方面，保证所有员工都了解新的雇佣关系，即员工的职业生涯应由自己负责，企业只是在其自我发展的道路上提供支持与帮助而已；保证所有员工都可以获得自我职业生涯管理的工具，比如培训、评估、咨询等；保证所有员工都有机会表达自己的需求；保证通过多种途径向全体员工发送信息，包括使用电子邮件、公告、会议、小册子等；尽早向全体员工公布裁员的决定。在被裁员工方面，要尽早单独通知被裁员工，告知详情；同时具体了解每一位被裁员工的特殊困难，给以公正的待遇和补偿，让他们体面地离开（当然并不意味着给被裁员工的待遇和补偿越丰厚越好，相反，美国学者研究表明，给被裁员工过分的待遇和补偿会增加留岗员工的离职倾向）。在留岗员工方面，一方面要让他们清楚地了解公司对被裁员工的礼遇；另一方面又要反复向留岗员工讲明裁员的目的，以及下一步的方向。总之，裁员过程中，无论怎样沟通都是必要的；因为沟通可以消除误会，沟通可以避免谣言，沟通可以缓解压力，沟通可以彼此信任。当然，裁员中另一个难题是如何避免裁掉组织内社会网络中的关键人物，从而造成组织学习能力的损失。解决问题的方法可以借鉴斯蒂芬1998年开发的组织内“社会网络图（Social Network Map）”绘制方法，确保裁掉的是组织内的冗员，进而确保组织学习能力的维系和知识管理的顺畅。
　　裁员后，相应管理措施的调整一定要及时跟上。首先，企业要跟上的是工作再设计。留岗员工要尽快明确裁员后新的工作职责与任务以及清晰的工作角色和在组织系统中的位置。有条件的企业可以实施“员工参与（Employee Involvement）”方案，给留岗员工充分授权，从而增加他们对组织的承诺。其次，是与工作再设计相关联的考核措施和激励措施的改进。再次，是提供必要的与新工作相关联的在职培训，并且还要给留岗员工描绘出他们清晰的职业生涯路径，并承诺提供所有必要的培训和支持。最后，要将企业对留岗员工的信任和期待明确地告诉他们，争取在尽可能短的时间内恢复信心，重新焕发出高昂的组织士气。
　　事实上，我国企业在实施政策性裁员过程中也积累了大量的经验，比如员工“蓄水池”方案，“末位淘汰制”等。但是，随着我国经济改革中体制创新、制度创新力度的不断加强，经济性裁员的比重也会越来越大；因此，对西方裁员有效机制的借鉴和再创新就非常必要了。