当人资管理遇上“互联网+”
COE > COE研究 > 正文 946 互联网 2016-03-01 09:16:55

  互联网时代,我们的生活都在被改变着,而2015年格外明显——微信红包,颠覆了传统的红包发放形式;淘宝、京东等电商已经把传统的实体店逼的几乎没有活路……面对这样的变化,HR管理也不得不转型,从而在互联网...

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  互联网时代,我们的生活都在被改变着,而2015年格外明显——微信红包,颠覆了传统的红包发放形式;淘宝、京东等电商已经把传统的实体店逼的几乎没有活路……面对这样的变化,HR管理也不得不转型,从而在互联网时代实现蜕变。
  “第三阶段”
  片段回放
  人力资源已经随着时代的发展,走过了三个阶段。这三个阶段为:
  第一阶段,是基于岗位的,通过绩效来进行的管理。以岗位为管理的单位,人成为了第二管理单元。人的兴趣是被压制的。人与人之间沟通不畅,容易沉淀一些不健康的因素。
  第二阶段,是围绕战略进行的,关注到了战略的发展,却没有关注到人性的发展。
  第三阶段,是从人性角度出发的,关注人性,关注人如何成为一个可再生资源,重视人的可塑性。
  影响力
  ★★★★☆
  微点评
  2015年,人力资源已经进入第三个阶段。个阶段要求每个管理者都是人力资源管理者,一方面做好自己的事情,完成自我的成长,实现自身的价值;另一方面从关注自己转变到关注每一个员工。
  激励变革
  片段回放
  互联网时代,对于企业或HR来说,激励不仅存在于人力资源管理的每一个环节,而且还有多种创新方式。
  股权激励,该激励是企业为了激励和留住核心人才,而推行的一种长期激励机制,有条件的给予部分股东权益,作为激励;带薪休假期间,可以在私家小汽车上开会办公,也可以在各种终端完成办公内容,并通过移动终端提交工作业务报表或文件;微信圈集体活动,有的企业在朋友圈晒运动会比赛照片……这些方式,无形中都鼓舞了士气,提升了员工的归属感。
  影响力
  ★★★☆☆
  微点评
  互联网时代,HR的激励方式会越来越多,适度适当激励可以促进组织团结向上,形成团队凝聚力,充分发挥个体和团队的积极性、主动性和创造性。
  服务体验
  片段回放
  在传统的人力资源管理模式下,HR经常会和员工或者是其它部门发生一些冲突、矛盾,人力资源工作者自己也觉得很委屈,很多原因是源自于不方便或者是不太好的人力资源服务体验。HR既要履行管理职能,也是一个很重要的服务者,服务于很多的内外部客户,别说人力资源与业务、财务等等是合作和服务的关系,企业内部的很多模块之间也是相互服务的关系。在互联网技术下,这些合作和服务会更加高效和人性化,也会提供更加优质的服务。
  影响力
  ★★★☆☆
  微点评
  服务体验的改变,会缓解与内外部人员之间的矛盾。比如在招聘面试的各个环节,以前需要一堆表格加审批,现在可以在手机上完成,应聘者能迅速感受到企业的重视;做绩效管理,以前来来回回反复很多遍,现在也能在手机上完成,并且能及时给员工调出数据……这些都是移动互联技术带来的改变,而且已经成为现实。
  大数据
  片段回放
  一些企业通过大数据进行考勤、离职率调查、薪酬、绩效指标来对未来进行预测和管理决策。企业一方面积极建立大数据库,另一方面在包括书面行文在内的日常管理流程和决策中也在积极用数据说话。虽然历史数据的建立需要一些时日,但“用数据说话”的思维植入为企业未来的高效率运转夯实了基础。
  影响力
  ★★★★☆
  微点评
  在大数据的轮番冲击下,HR能够很好地利用大数据才是关键。
  人力资源提高话语权的方式之一就是利用数据说话,而人力资源也是日常工作就接触大量数据的部门之一。但在以往,我们很难利用数据做出更多的决策,也很难通过数据来看现象本质。互联网时代,人力资源真正进入了“量化”人力资源管理阶段。
  互联网思维
  片段回放
  企业员工个性化需求变得更加具体,员工阶段性成长、发展也需要更加高度的“定制化”,而不再是过去一刀切式的管理制度。那些个性化的保留、激励措施与个人成长发展通道,成为留住新生代优秀员工的有力抓手。如何利用互联网思维,做出让员工想投身参与并为之奋斗的好“产品”的问题,摆在了管理者面前。
  伴随移动互联网的飞速发展,HR可以轻松通过各类网络社交平台(朋友圈、微博等)获取到大量员工数据,了解到员工的心情、兴趣爱好、关注话题、真实需求等丰富的碎片化信息,如何有效运用这些海量数据进行分析决策,制定出更为人性化的解决方案,值得思考。
  影响力
  ★★★★☆
  微点评
  可见,单一的知识结构很难适应不断变化的市场和职场环境。
  如今,人力资源管理者需要涉及到内部运营管理、业务流程、财务管理、行业产业链知识、互联网思维等方面,实现“跨界”。
  具体来说,传统的人力资源管理政策和机制大部分都是自上而下的,虽然这样操作的好处显而易见,但是随着员工年龄结构不断变化,以往的政策对于他们的吸引、保留和激励效果不断递减;而且隔代的思维模式即使换位思考也很难做到“暖心”的政策出现。
  随着新生代员工的加入,对人力资源管理者具备的互联网思维要求就更高了,关注到这些“用户”的体验,并修正相关的机制和策略尤为重要。
  从“命令者”到“合作者”
  片段回放
  传统人力资源管理方法中,管理者扮演了无所不能的“英雄”、拥有绝对的权力:管理者深谋远虑设计制定企业战略、通过各种管理工具控制监督员工贯彻执行;管理者基于自身理解和设想提出文化理念、通过各项规章制度控制员工的思想行为;管理者对员工实施奖惩、鼓励、教化使员工依赖、服从、仰仗管理者。
  影响力
  ★★★★☆
  微点评
  互联网时代的人拥有独立的思想和价值观,一切固定的角色、关系、流程、制度、都可以被质疑,企业管理者试图掌控一切的愿望变得不切实际,企业管理者的职能从单向规划、强制改造、英雄主义向交互共生、促进聚合、舆论引导过渡,角色也要从“命令者”走向“合作者”。
  三支柱模型
  片段回放
  目前国内的一些优秀企业,像华为、腾讯,都在推行三支柱模型,按照三支柱模型赋予人力资源管理新职能。
  三支柱模型把人力资源管理分成三个部门,一个是人力资源专家中心(COE),华为专门有全球COE中心,COE中心包括战略参与、流程优化、制度制订、确定标准、文化培养;第二个是人力资源共享平台部(SSC),负责招聘管理、培训管理、薪酬管理、绩效管理等;第三个是人力资源业务伙伴(HRBP),主要负责人力资源政策落定、制度落定、了解各个业务系统的需求,为各个业务系统提供业务支撑,它是一个派出机构,提供人力资源的个性化的解决方案。
  影响力
  ★★★★☆
  微点评
  所有这些变化,意味着人力资源的组织结构发生了革命性的变革。
  进入互联网时代,HR部门越发趋向网络化、模块化,人力资源管理的工作方式也走向项目管理,而不再是职能化的人力资源管理。像华为基本采用项目制来讨论和解决问题,这些项目组里的成员来自不同中心和部门,这样的运作方式,打破了人力资源职能的边界,使得各方融为一体。
  需要强调的一点是,多数传统企业很难满足三支柱模型的条件。此外,三支柱模型建立起来以后,专家中心、平台中心、HRBP的价值创造点分别在哪?如果没有找到这些问题的答案,也注定会失败。
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