接触了100多家企业的HRBP,我发现真正厉害的HRBP是这样破局的
HRBP > HRBP前沿 > 正文 938 HR实名俱乐部 2018-09-22 11:16:32

HRBP在设计时被寄予厚望:HRBP要了解业务,必须能驱动业务,能为业务提供前瞻性的人才战略地图……然而,理想很丰满,现实很骨感,曾经令人羡慕的HRBP已经陷入了焦虑——入门难,进阶难,精进更是难!是时候重新...

HRBP在设计时被寄予厚望:HRBP要了解业务,必须能驱动业务,能为业务提供前瞻性的人才战略地图……

然而,理想很丰满,现实很骨感,曾经令人羡慕的HRBP已经陷入了焦虑——入门难,进阶难,精进更是难!是时候重新学习HRBP了!

HRBP在设计时被寄予厚望:HRBP能了解业务,针对业务痛点解决问题,可以驱动业务部门的管理变革,为业务提供前瞻性的人才战略地图……

驱动企业设置三支柱的因素分析

但是,现实却是——落地之后的HRBP,由于业务部门质疑HRBP的价值,抵触HRBP介入业务,反对HRBP对业务“指手画脚”,导致HRBP在融入业务团队的过程中就阻力重重,如果连融入关都没有过,更别说参与业务运作和战略规划了!

这个时候,已经有很多人已经意识到,打铁还需自身硬!HRBP应该往一些更精细的领域内深钻,掌握一套核心技能,但是却无从下手。

我们也许需要回答两个问题——

1)什么才是最理想的HRBP的核心技能?

2)要如何才能掌握它?通过哪些途径和方法可以掌握?

理解何为“核心技能”之前,我们不妨再往下走一小步, 360度无死角认识HRBP!《U型理论》这本书里面,奥托教授指出,我们分析、认识任何一个事物,都可以分成三个层次:

第一是我们看到的事物的结果(the Thing),就像艺术家创作出一幅画一样,是其成品,是事物。

对我们来说,“结果”就是我们的HR价值产出、我们了解业务的程度、我们驱动业务的结果呈现、我们制作的前瞻性的人才战略地图。

第二,是你观察这个作家是怎么作画的,也就是那幅画是怎么创作出来的,是一个过程(the Process)

对我们而言,“过程”就是HRBP是怎么了解业务?怎么和业务部门无间配合?怎么和业务部门建立起信任关系?怎么在战略分析会议上展现自己的专业?

但是,更深层次的观察实际上就是,在动笔作画之前,画家站在一块“空画布”前,他身体里面、脑海中到底发生了什么?这些“本源”性的东西,是我们创作的原动力,是影响创作过程和结果的根本因素(the Source)

跟着U型理论的结果-过程-源头,一起来解答我们最焦虑的HRBP问题——

 1 

the thing(结果)——成熟的HRBP长什么样?

国内本土对HRBP实践最成功的,非阿里政委莫属。成立之初,创始人马云和高管班子研究后发现,在人民军队从小到大的快速发展中,政委充当着关键角色。

就这样,阿里在一线团队中派出既懂业务、又代表公司政策和担负价值观宣导的人力资源专员,亦被称为“支部建在连上”。

这实际上就是西方学者提出的HR-BP概念的中国版本。但略有不同的是,尽管政委也要理解业务、支持业务,但更为重要的,政委职能偏向于思想工作,确保团队与公司价值观的一致,阿里政委不仅要懂业务,推文化、促人才、提效能才是重中之重!

阿里把政委定位为“上得厅堂,下得厨房”。“上得厅堂”——能进行组织诊断,发现真正问题,具备HR专业能力,提出并实施解决方案。“下得厨房”是指做有温度的HR,陪伴和跟随员工成长,有独立的思考和判断,敢说真话敢说丑话。

政委在阿里主要解决懂业务、促人才、推文化、提效能的问题,在工作中扮演着四个重要的角色:

而作为互联网科技巨头的腾讯也在2008年,随着事业群式的组织架构,开始摸索着设立像HRBP这样的角色,在腾讯总部,开始尝试把HR派驻到业务部门,开始有了HRBP的雏形。腾讯向谷歌、IBM和华为的人咨询,逐步建立三支柱模式,希望BP在业务线发挥顾问作用,保证个性需求得到满足。

如果说阿里政委是文化型的HRBP,那腾讯就是产品型的HRBP腾讯要求HRBP有强烈的服务意识,腾讯上下对产品文化都是非常认同,核心价值理念就是“一起以用户价值为归依”,所以,作为腾讯HRBP,同样需要强烈的用户意识和服务意识,做人做事,把员工价值放在第一位,把用户体验放在第一位。

腾讯HRBP背后有三个工作理念,第一个理念,HRBP跟业务部门之间建立可信赖的合作关系,而不是传统上下级关系。第二个理念,HRBP给业务部门提供的是带解决方案的专业的人力资源服务。第三,人力资源给业务部门提供的产品式的服务,HRBP能够针对公司不同业务部门和不同的团队,能够进行用户画像,把解决方案转化为产品,交付解决方案

作为世界五百强的华为是中国企业最不容忽视的标杆公司,华为也很早就搭建了三支柱体系,并且已经成型。2006年,华为就已经在研发体系建立HRBP运作模式,将HRBP人员设到一线,目的是了解业务需求,提供有针对性的解决方案,更好地支撑业务的发展。

华为HRBP的标准配置一般是150-200员工配一个HRBP,具体配置还会考虑项目复杂度和HR资源支撑度,HRBP都是跟业务部门在一起办公的,和业务部门员工一起工作的。

华为HRBP的slogan是“理解业务,识别痛点,基于痛点交付解决方案”。解决方案并一定是人力资源方案,只要能够真正解决业务痛点的解决方案都是好方案。 

HRBP在业务一线,及时了解需求,有针对性地提出解决方案。华为提出“把指导员建到连队去”,在基层团队设立HRBP,按比例在业务部门配备HRBP人员,这些HR懂业务、了解业务的需求,再通过赋能,把人力资源的政策、工具和方法传递给业务主管,就会与业务更好地联接。

国内的HRBP大致就这几类,HRBP似乎都有同一个画像——知人心、懂业务、驱动业务发展,接下来再沿着U型理论的process(过程)阶段,来看看这些HRBP是怎么工作的——

 2 

the Process

成熟体系下的HRBP是怎么工作的?

我们都知道程维(滴滴打车CEO)、干嘉伟(原美团餐饮事业部CEO)、吕广渝(原大众点评COO)……国内O2O战场的众多CXO们,都来自于阿里。从阿里出来单干之后,把阿里的工作方式也带去了很多互联网公司。

阿里政委的工作方式也随之广为流传,越来越多的互联网公司在用阿里政委那一套——

HRBP积极参与业务开会,还陪着一线的员工,比如跟着一线的销售人员,直接到市场周边去陪访、去拎包,直接接触员工的工作场景,触碰到团队的温度,看到市场真正的问题,听到客户真实的声音。

HRBP还要跟员工做一对一的访谈,根据员工日报周报,去看业务和人身上的问题,去组织管理者的一些论坛,逐渐植入招聘,培训、绩效等人力资源专业的动作,去贴近管理层的沟通。员工访谈是随时随地的,平时有50-60%的时间在和员工访谈

甚至连腾讯HRBP在了解业务方面,都跟阿里政委一样——长时间泡在业务线,一方面平时要通过各种机会,各种会议和培训、活动跟员工互动,了解业务和产品紧张;其次主动投身到业务工作界面,比如产品从策划都开发,从测试到上线各个环节都要去刷存在感,再就是阅读大量行业分析和关注公开的数据报告,了解最新的行业资讯,跟业务部门一样,第一时间了解终端用户的行为变化。

阿里的友商京东的HR也被要求参加业务会议,所有重大业务的会议都需要有HRBP参加,这已经是京东管理者的习惯。一开始,是HRBP去争取了这样的机会;之后HR参加会议给业务部门提出了相应的建议,所以很多人会觉得有HR在会上才比较踏实。

似乎所有的HRBP最终都殊途同归,所有的HRBP都是通过快速了解业务、参加业务会议、提高HR专业能力和商业敏感度,跟业务建立信任关系,融入业务。底层逻辑是什么?

 3 

the Source

HRBP工作的原动力是?

为什么会搭建HRBP模式?抽丝剥茧,其实都是因为主要是出于业务需求和组织需求。

阿里希望走102年,但总会有业务经理基于短期业绩压力采取短期的做法,竭泽而渔,难以保证企业的长远发展。而且,业务线的人只看看季度、年度目标完成情况,而不看一两年以后的事情,更不会思考系统的文化传承和干部培养的问题。

阿里创始人马云一直在想,如何保证在企业层级增多、跨区域发展成为趋势的情况下,在一线员工中保证价值观的传承,同时在业务和人力资源培养方面提供更快捷的支持。可是,有没有这样的人存在?所以就出现了阿里政委这群人。

华为则是很多业务主管反馈HR和业务是两张皮,HR尽管很努力,但业务部门总是感觉HR在做“二传手”,不能站在业务角度去解决问题。人力资源只建在脖子上,一线部门感受不到HR的价值,因此需要“把指导员建到连队去”。

而当前正在搭建HRBP的很多公司做HRBP模式的初衷也大多是传统HR已经无法满足业务的需求时,向外求解学习于是开始搭建BP体系。

我们今天只是通过U型理论的结果—过程—源头来简单的了解了国内HRBP的发展,想get更多的HRBP吗?想知道业务导向的华为HRBP是怎么工作的?腾讯的HRBP又是怎么把产品经理思维融入HRBP工作中去的吗

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