通过基于战略的人力资源规划
知识库 > 战略规划 > 正文 878 2012-03-08 11:04:11

在很多公司里面,考虑到人力资源供给,未来的人力资源供应的时候,往往是用一个替补模型的概念:未来哪些人要淘汰,哪些人要离退休,哪些人要调岗,哪些人要升迁,哪些人可能要换岗,空出来的岗位,一一的怎么样...

在很多公司里面,考虑到人力资源供给,未来的人力资源供应的时候,往往是用一个“替补模型”的概念:未来哪些人要淘汰,哪些人要离退休,哪些人要调岗,哪些人要升迁,哪些人可能要换岗,空出来的岗位,一一的怎么样把它补充上去,用的是这么一个很现实的“替补模型”来进行人力资源的供给的管理,问题就从这里开始。

  1)、基于现实的替补模型所做的人力资源供应规划,满足不了企业发展之所需。

  一个企业想要强化,它的战略功能,或者财务功能,或者资本运营功能,或者要做供应链管理,这时候它会发现,如果它用传统的“替补模型”,做人力资源供给管理的话,那么事实上他们公司里面,之前就没有供应链管理,或者资本运作这个功能,所以他们公司,迟迟就不会有人考虑到,我们这个岗位是缺的,或者这个职能是缺的,或者有这么一号人,在那个岗位上,但是他的能力并不到位,就不会考虑到这样一个问题。

  所以很多企业里,你会很奇怪地发现,若干年前比如说五年前,他们公司就缺乏一个好的人力资源总监,或财务总监,但是六年以后或者五年以后,你去他们公司里面,这个职能仍然是缺的,这个岗位仍然是不到位的,究其根本,他们公司在做替补的时候,在做人力资源,供应计划的时候,老是考虑现实的岗位,这些已有的岗位,怎么把它填满,怎么让他能力到位,而没有考虑:事实上、根据战略,我们这个组织设计就是有问题的,岗位设计就是有问题的,一些岗位一些部门没设计到位,所以这么一些功能,迟迟没能出现。

  2)、在集团里面,有些职能未能超前建设。

  比如说人力资源职能,要超前建设,尤其是对公司的发展,有重大影响的,像战略投资资本运作等等,这么一些岗位要超前建设,从立足在三年以后,甚至更长时间,去获取这么一些人力资源,储备在那里,立足在三年,甚至更长时间之后的,我们整个集团的,未来的一个产业组合,去储备多元化的,这么一个人力资源,能够适应未来,我们可能做的产业的,这么一个格局,如果考虑到,我们的人力资源的规划,能够和战略同步,能够抛开目前,我们的组织格局,能够超越我们现有部门和职能设置的束缚,我们这时候所做出的规划,才有可能支持和拉动到,公司的发展。

  3)、路径依赖造成现实运作与未来战略的反向操作

  我们慢慢发现,很多公司里面,战略是朝着一个方向走,而实际的运作,是朝另外一个方向走,就是我们所谓的两张皮现象。

  比如说某一个公司,号称它要给企业提供高端服务,但是它发现提供中低端服务,营销非常容易,很容易成单子,所以它就慢慢地把高端服务的人,拉来做中低端服务,天长日久,做高官服务的人,老是接不到单子,老只能从事中低端服务,而中低端服务,因为他们公司的,基础量越来越大,居然还建立了一个,较好的品牌,所以中低端服务,越来越多的找到他们公司,所以他们公司你看,因为没有刻意的,没有战略性的,去发展高端服务,所以他们的中低端服务,老是成长不起来,麦肯锡这么一个伟大的公司,都曾经想转型做过IT服务,也像国际五大一样,能够为SAPoracle等企业,做ERP的这么一个合作伙伴,协助他们做IT实施,当然这里面也有巨额的利润,客观地说,麦肯锡的战略资源,显然要比国际五大只好不差,所以国际五大像普华,安永德勤安达信,它们都能够做IT实施,而且每年从IT实施里面,获得几十乃至上百亿的收入,就这一块,所以理论上麦肯锡,也可以绕过这一个弯子。

  但是麦肯锡发现,自己在进军IT服务的,过程当中,因为它的整个的专长,它的人力资源,都是倾向于战略咨询,所以客户仍然会把它,看成一个战略咨询的首选,当它向客户推销,我们也在做IT实施的时候,显然客户对它不够认同,或者说它过于强大的战略方面的名声,掩盖了它在IT实施上的努力,很多客户会感觉到它未必会专业,反过来说,如果麦肯锡花出很大的精力在IT实施上,刚开始甚至会亏本,甚至战略性的在某些项目上,做大规模的投入,也许这个口子能打开。但是麦肯锡会发现,如果这么要做的话,第一,他要冒着战略咨询的业务不饱和的这么一个危险,它要把很多精力,放到IT实施上面来,照顾IT实施这个业务的拓展,而战略咨询业务,未必能够得到,足够的市场支持,第二,麦肯锡会发现,如果它把更多的重心,转到IT实施上,那么很可能对现有的,战略咨询项目的支持,战略咨询人员的保有,它的力量就会弱下来,权衡再三,麦肯锡不得不退出IT实施这么一个事实上很有前途的业务,所以并不是有实力的企业,就敢就能够进入到,它愿意进入的业务领域。

  这里面仍然有一个和战略同步的人力资源获取,人力资源培训、人力资源入职、人力资源发展的整体规划,所以我们说,很多企业目前之所以,它的人力资源匮乏的状况,迟迟得不到改善,之所以它只能够被动的让管理来配合业务,一方面很有可能就它而言,它的公司的现有的业务,一方面它公司的现有业务,形成了一个非常强大的一个企业用户,形成一个非常强大的企业用户以后,对企业本身来讲,它的发展就是不断地,从现有客户里面,升级我的产品,升级我的服务,从现有客户里面,来延伸我的产品线,或者按照现有的产品,来延伸我的客户,任何一个企业,都不会主动地跳跃地去寻找,完全不搭界的,另外一个客户群或另一个产品群。

  而你我知道,就社会上来讲技术的发展,都是跳跃的,会从模拟到数字,会从简单的技术,到复杂的技术,因为技术发展的跳跃性,使得很多公司,虽然它现有的业务做得很好,但是技术一跳跃以后,也许就会被时代抛弃了,所以就企业的发展而言,如何超前的战略性的去配制一些能够带动公司的发展人力资源,如何超前的跑到业务的前面去,用管理带动公司的发展,甚至用变革推动公司的发展,是战略性人力资源规划,必须达到的一个目的。 

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