一个总部的人，不能够疲于奔命，每一个人同时干两三件活，不仅每一个活都干不好，而且如果总部，把活干不好以后，总部耽误的就非常大了，如果是子公司犯个错，是它一家的错，总部犯个错，这个错会连累到，整个集团所有的子公司，就是总部尽可能，不要在人上面算这个节俭账，这个账实际上是，大头鱼吃了小眼睛的亏，这个亏就吃大了。

　　不要故意在总部里面突出所谓的节俭，而是看能不能把总部设计的职能干深，干透，干细。总部多少要有一些余量，关于这个余量，有个土办法，就是当你总部，突然来了两三个项目，你总部不得已，从总部里面抽一些干部，去做这两三个项目，把这两三个项目能做下来，且把这么多人抽走了以后，你总部正常功能，不受大的影响，还能够正常运作，当然人恐怕要紧巴一点，但是能够正常运作的话，那总部的岗位设置、人力的配制，相对就比较合理。

　　另外，需要注意的一点，总部还有一个核心职能，就是人才输出。一般高速发展的时候，投资部、战略部，执行并购的小组会成为我的黄埔军校，一般在稳定管理期，我的运营管理部门会成为我的派出人员，繁衍人才的基地。所以有很多人放到你这儿，但过不久你要配置给子公司，配置给新并购过来的子公司，所以总部流水的人是不作数的，你要算变动帐，期初有多少人，期末剩多少人。

　　一句话，总部在岗位设置的时候，一定有一个蓄水池效应，因为总部必须想到，你要对外外派干部，你要往子公司里面派干部，你要往新并购的，公司里派干部，核心部门要朝，非核心部门派干部，所以考虑到蓄水池效应，你的人力资源，应该配制略微宽松一点。