如何让员工对企业文化和价值观有强烈的认同感？
如何让一位员工充满激情和使命感为公司工作？被《财富》誉为“美国最受尊敬的公司”的GE（通用电气）公司给出了新的答案：让员工回归自己的内心，用与“我”个人趋同的企业文化和价值观构筑雇主企业的真正核心竞争力。
2012年10月28日，在GE职业女性协会10周年庆典活动中，三位知名的GE“铿锵玫瑰”脸上洋溢着幸福的光芒，她们分别是：GE全球增长及营运部人力资源副总裁王晓军、GE医疗集团大中华区临床系统部副总裁兼总经理郑萍、GE金融航空服务公司执行副总裁刘莉。美女总裁们用自己20年的GE故事诠释了这一新解。
“财富500强里有200多个CEO曾在GE工作过，GE之所以被称为美国企业界‘哈佛’，在我看来，最重要的原因是GE自上而下对人力资源工作超乎想象的重视程度。”王晓军对《中外管理》杂志表示。而在这种重视之下建立的GE人力资源体系，使得GE的每位员工自觉不自觉地“踮着脚摘果子”。
“踮着脚摘果子”
“每个人都是如此，如果不能有机会尝试更高的岗位，永远不知道自己能否胜任，GE总能给员工这样的拉高机会，让你一次次证实自己。”王晓军说，她坦言，自己就是很好的例子。
19年前，王晓军进入GE时，正值杰克。韦尔奇主导的时代，这位被誉为“全球第一CEO”的领导者称自己的工作就是：给最优秀的人最好的机会，并把公司资源做最好的分配。已经有十多年人力资源工作经验的王晓军加入GE不久之后，她参加了公司特别为全球有领导潜力的人力资源经理设置的专业
课程培训。学习阶段的最后，她到美国克利夫兰的GE金融集团工作。2002年，王晓军被调回GE中国。2008年，被调往位于布鲁赛尔的GE国际业务部。2011年再次回到中国，在香港担任GE全球增长运营部人力资源副总裁。
王晓军是GE全球培养的众多领导者的代表之一，她所体会的GE人力资源带给员工的最大裨益就是，不仅仅让员工拥有工作技能，而是要有全局观，要像企业的领导人那样去思考问题和承担责任。
为了让员工踮着脚能够摘到更多果子，GE准备了丰富的帮助员工提升的职业发展项目，比如领导力连线、导师计划、职业指导等。这里有世界级的训练场，GE全球每年在培训上的投资超过10亿美元，仅在GE中国培训与发展中心，每年接受培训的员工就超过5000人次。一旦从普通员工进入领导梯队，则需要摘更高树上的果子，GE有60年历史的来自全球的领导力培训项目，30%的GE领导者参加过领导力培训。“如果一个部门的领导休产假了，上级主管一定会把这个锻炼机会交给他最强的下属，看他是否能胜任。如果考核通过，此人将被委以重任。这样的GE人才通道不胜枚举。”王晓军说。
GE现有8个产业部门，其中包括：航空、交通运输、医疗、能源管理、GE金融、家庭和商业解决方案、油气集团、发电与水处理集团。这让很多员工能在这个多元文化体验的全球平台，尽情施展才华。比如王晓军在GE的19年里，曾在GE照明、GE金融、GE国际业务部和GE全球增长及营运担任领导职位；大中华区人力资源总监程静，在GE的18年先后换过7个岗位，经历横跨三个不同领域的公司业务集团。
留人留心
无论培训体系多么完善，平台如何多元，真正能留住员工的一定是让员工对企业文化和价值观有强烈的认同感。那么作为最优秀人力资源公司之一的GE是用何种方法确保价值观的真正落地呢？
作为道琼斯股票中唯一幸存的百年公司，GE文化经历了很多变化，这其中长久积淀并保持相对不变的是：GE的价值观，即“坚持诚信、渴望变革、注重业绩”。而在GE文化传承和不断的变革中，人力资源部门扮演着非常重要的角色。
“GE具有非常开放公平的文化，只要你做得好就会有更多机会。在这里工作，你会很舒服。”GE金融航空服务公司执行副总裁刘莉对《中外管理》表示。她在美国工作的第三年，就因为出色的业绩获得了GE“总裁奖”，同事们都为她开心。因为公司的重视，她自己不断渴求变革，最后成为世界上首次将飞机租赁业务引进中国市场的先锋者之一，在航空业受到极大的认可。
韦尔奇时代，GE就很重视利用人力资源体系推动企业文化建设，其中的做法之一是干部提升时必会考核其如何执行“GE价值观”——价值观要逐一落实在“想象、解决、营造、领先”4个行为准则上。看上去都是抽象的定义，但考核时必须有自己具体实在的案例内容做实证，比如前述刘莉的业绩案例。
不仅如此，人力资源部门还将价值观与员工的
绩效挂钩。GE内部将工作业绩称做“硬性业绩”，将价值观内容称做“软性业绩”，包括团队精神、沟通能力、解决能力等。这种措施可以让员工真正重视企业价值观，其行为也会相应改变，从而有效推进企业文化的落地与实施。
“这种透明又公正的企业文化，激发人的无限潜能，得到了GE人的高度认可。”郑萍对《中外管理》表示。
全球本土化+本土全球化
GE全球的几十万员工，不论国别、民族等均在同一价值观与企业文化的统领下，实现一个又一个增长奇迹。作为全球跨文化管理的典范，GE在全球对人才也施行统一的标准。凡是GE的员工，都一视同仁，得到相同级别的培训与发展机遇。
中国是GE业务发展最为迅速的区域之一，“在中国的人才培养上，GE中国也得到了公司总部的充分授权，同时会在人才培养项目实施的每个步骤中给予必要支持。比如对员工的领导力培训，对员工的级别要求比较宽松，但速度上显然是要求比全球快。”王晓军表示。
比如，2012年，GE中国启动了面向全体员工的导师计划，在内部网站上公开200多位导师的资料（包括专长、爱好等），让员工自由选择导师，受到了员工的极大欢迎。而“长江后浪推前浪”，1999年起GE就要求主要高管在公司内部寻找固定的年轻人做“逆向导师”。据统计，今天GE“老学徒”们最感兴趣的课题是怎样用社交媒体改善管理。一些80后导师说，给位高权重的前辈上课本身就是学问。
在王晓军看来，较之一些非洲和中东地区，GE中国地区的本土化经验已经相当成熟，中高级领导者60%均由内部提拔。在GE中国的18000员工中，已有超过2100位陪伴GE公司超过15年，更有680位超过了25年。
这是GE中国践行公司提出的“全球本土化和本土全球化”概念的结果，这一概念含义简单，即公司要在全球各地的企业实现本土化，同时也要让本土成熟人才有机会脱离本土，到世界各地工作，以适应经济全球化的发展需要。这种大资源观、大流动观和大市场观始终在中国实践着。
《中外管理》 
2013-01-18 15:01:49