普拉哈拉德和哈默尔对核心竞争力的定义有一个关键描述，就是“其他公司难以模仿和超越”。这需要拥有出众的竞争能力，包括技术、市场和管理上的多种能力。传统的SBU也重视这些能力，经理们也知道要在现有基础上获取和提高这些能力，就必须从内部实现改进，从而实现组织能力的提高。但这种提高由于受到传统思维方式和部门壁垒的束缚，往往不能取得良好效果。COE则直接从改变组织架构的方式来实现对竞争能力的获取。

    通常对COE的构建有两种方式，一种是直接对企业内部已有的卓越单元挖掘改进，另一种是搭新台子唱新戏，直接成立新的COE.一般来说，所谓内部挖掘，就是企业通过对部门的绩效评价，来寻找在技术、流程管理或成本管理等方面存在卓越潜力的单位。如果这些单元与企业战略发展直接相关，就可将其授权改建为企业的COE，按照COE的管理模式和管理机制重塑部门架构。所谓搭新台子唱新戏，就是在企业的发展过程中，根据企业战略定位，直接建立与企业核心竞争力相关的关键能力（如器件、组件等）的全新且独立的COE.直接建立COE并不一定是“一张白纸”式，搭新台子完全可以运用而且也必须运用现有的建筑材料，可以把原有的同关键能力相联系的部门、业务单元中的那部分单位抽取出来进行整合而实现。

    为什么SBU会对核心竞争力造成局限？是不是SBU就一无是处？对此必须用历史的眼光来看。从本质上讲，SBU是适应大批量生产、大规模制作需要的。在低成本战略下，SBU不失为具有优势的组织模式。正是有了SBU，才有了大公司乃至跨国公司的迅猛发展。但是，对于以创新为主、以知识管理为主的新经济来说，SBU就不一定适用。普拉哈拉德和哈默尔认为，正是在核心竞争力的获取上，SBU表现出了不足。SBU在不断的发展中，自身独特能力可以得到不断提升，但与此同时，蕴涵这些能力的员工会被看做为该SBU独有的资产而被储存起来，以避免使自身的能力受到影响。这种现象非常普遍，会严重影响信息共享和知识增值。它不仅不能使无形资产在企业内部顺畅地传递，也对企业核心竞争力的获取造成了负效应。即便是为了企业的发展而要把掌握特有能力的员工从甲部门调到乙部门，也往往阻力重重。与此相反，COE的一个基本特征就是成员或者单位拥有的竞争能力能够而且必须为企业的其他成员或单位所使用和共享，这是成为COE的一个决定性条件。当然，实现这种资源和信息的共享不是一蹴而就的，需要从软件和硬件两个方面给予支持，这包括强有力的信息化平台进行支撑、交流和信息传播机制的建立、跨业务部门工作方式的形成等等。有了共享平台，COE就能呼之欲出。

    资源的投入也是SBU的一个短板。作为企业的一个分支，SBU不可能也不会独自承担起做强做大核心产品的职责，也没有能力获取相应资源。当企业只有一个项目时，SBU通常拥有足够的资源可以满足这个项目从需求分析、设计、生产到客户服务这一生命周期的要求，但是随着项目的增多，企业拥有的最优资源是有限的，SBU就会捉襟见肘。多数SBU架构的公司往往业务摊子铺得过大，就与此有关。更重要的是具有核心竞争力的资源只能从内部配置，外包式经营无法获取核心竞争力的资源。有些企业为了瘦身而大量外包，往往会对核心竞争力造成后患。任何公司经理都要明白，剥离或者外包的部分必须不属于你的核心部分。本田和克莱斯勒的一个重大经营差别，就是本田不惜巨资投入一级方程式赛车，而克莱斯勒则靠外包来生产发动机。SBU架构不采用外包或者贴牌生产就不足以维持其规模，这成为企业组织的一个瓶颈。COE架构的好处在于公共资源的共享，它可以将专业化的发展与组织的建设紧密结合，将面向全企业的共性通用资源进行新的规划和部署、整合，共用资源由统一的部门来负责，避免重复建设和重复运行，提高资源利用率。也就是说，COE要充分体现并实现面向流程的统筹管理，从企业整体发展角度进行相应的专业规划，而不仅仅面向某一个部门。

    普拉哈拉德和哈默尔认为，企业的核心竞争力可以通过对关键业务技能的逐级分解来分析确定，由战略活动分解到关键业务技能，再由每一种关键业务技能分解为“部件”和“子部件”，这些关键性“部件”是企业识别和培育核心能力从而获得竞争优势的关键。通用电器公司在运用COE模式实现多型号管理过程中，践行了这种方式。它们将产品分解成为多个类别的组件，让每一类具有相似性（包括资源、设计以及制造的相似性）的零部件或组件由某一个COE 负责，分别成立了结构部件COE、翼面COE、转动部件COE等等，将这些组件或零件在多个型号项目上实现共享，在每一类组件上开发出自身独特的能力，从而获取了自身的核心竞争力。普拉哈拉德和哈默尔定义的核心竞争力所指的能力是系统的整合，COE面对产品时，不仅仅面向技术，而且要面向产品全寿命过程，对于某一个部件，满足从需求分析、设计、生产、交付到客户服务整个生命周期的要求。这样的COE是综合了各种资源并且从事专门领域的研究和生产的一个资源相对集中的实体，可以实现企业核心能力在多项目间的共享。

    创新是核心竞争力的要求之一，创新提升核心竞争力，核心竞争力支持进一步创新，二者相互促进并螺旋上升。德鲁克早就指出过事业部制适用于制造而不适用于创新的问题，普拉哈拉德和哈默尔进一步指出，在没有找出核心竞争力的情况下，各战略事业部只可能追求手边显而易见的创新机会，而缺乏从隐性知识到显性知识的创新型转化。针对这方面的问题，COE在组织形式和平台建设两个方面有着对SBU的突破。为了提高创新能力，快速实现从概念生成到研发再到交付产品，COE在组织形式上比较灵活，既可以是实体，也可以是虚拟团队。作为实体组织，COE可以是面向产品或面向资源的，作为虚拟团队，COE可以是面向观念或面向创意的。它可以是运作型的，也可以是咨询型的。COE的本质是为员工提供一个创新的平台和空间。这种平台可以是多种形式的，比如定期或不定期的研讨会，比如开展工作时紧密的或松散的团队，比如专用于发布各项工作及学习进展的信息化平台等。COE在团队内部以及团队之间鼓励交流、学习，采取相应的激励机制保证及推进信息沟通，从而使员工之间、部门之间相互影响，发现企业面临的新挑战新机遇，使他们的知识库升级，产生和开发出新的知识和能力，进而将技术和能力转化为企业的竞争能力。

    随着企业的发展，内外部环境的变化，企业的核心竞争力也可能随之发生相应的变化。与SBU的相对一成不变不同，COE有自己的生命周期，有着从建立到发展到维护再到最终衰亡的发展变化。它的生命周期与企业的核心竞争力紧密相关，是显示企业某项核心竞争力提升或衰退的标志。COE建立阶段，是企业对自身核心竞争力选择和界定的过程；进入发展阶段，企业的核心竞争力处于增长状态，相关资源和能力也开始实现初步共享；当COE逐步成熟后，知识的流动和竞争能力的传递尤为重要，它已成为企业中开发、部署和运作的一个必要部分。然而，由于各种原因，随着某项核心竞争力的相对价值日益减少，其他单位对COE的资源利用也逐步减少，COE也会逐渐进入衰亡阶段。因此，COE在发展过程中，可能比其他组织结构更有动力和压力，需要不断地创新以维持相关核心竞争力的持有和提高，这样更有利于企业核心竞争力的维系和发掘。

    由于COE是顺应核心竞争力的需求而产生的，因此在管理上COE也会有相应的变化。总体而言，沟通和激励是COE组织设计和管理的核心。资源和信息的交流在很大程度上依赖于团队打破部门、单位和职位之间的间隔，促进团队成员之间的知识传递和转化。如何更好地调动员工的积极性参与创新，如何更好地组织团队创造绩效，对COE管理者会提出更高的要求。