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案例分析：关于HR被派遣时的破与立

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HR369

2015-06-23 12:03:48

《劳动合同法》第六十三条“被派遣劳动者享有与用工单位的劳动者同工同酬的权利。用工单位应当按照同工同酬原则，对被派遣劳动者与本单位同类岗位的劳动者实行相同的劳动报酬分配办法。用工单位无同类岗位劳动者的，参照用工单位所在地相同或者相近岗位劳动者的劳动报酬确定

【案例】

我们是一家50人左右的小型医药工厂，隶属某药物研究所旗下。我是以派遣员工身份入职医药工厂，因工作安排，我和另外两个派遣员工被安排在研究所办公，我主要负责药厂的招聘、社保，还有研究所的相关工作。

最近，另外两面员工经常私下跟我表示不满，因为无论是工作方式、还是员工福利等方面都与正式员工存在差异。其实，作为HR我自己也很迷茫，也不知道可以做点什么。

请HR从企业管理角度上，谈谈对派遣用工方式的见解。

【解析】

《劳动合同法》第六十三条“被派遣劳动者享有与用工单位的劳动者同工同酬的权利。用工单位应当按照同工同酬原则，对被派遣劳动者与本单位同类岗位的劳动者实行相同的劳动报酬分配办法。用工单位无同类岗位劳动者的，参照用工单位所在地相同或者相近岗位劳动者的劳动报酬确定。”

想必这是一家国营企业，在国营企业里这种派遣用工还是非常普遍的情况。在民营或外资企业，虽然也用派遣工，但目前整体以没有太大的差异。对于派遣用工的差异，从企业的管理角度，其实已不利于和谐的劳动关系，更不利于现代企业追求的高效原则。从法律角度也存在涉法行为。

但作为HR，本身也是派遣身份，那么想从根本上解决这个问题难度还是比较大的。因为在你目前的企业角度里，高管决策层还没有意识到“如何才能更高效”的内涵或者说他们根本就不用考虑企业高效的价值。

能做什么？分两层来分析：一层是局限于本案例中企业进行分析；二层是泛派遣的分析。

一、局限于本案例中企业

HR怎样做呢？也很简单，就是“立、破、立”的过程，即让自己生存下来、再打破原有圈的隔核、再建立企业大圈。

在明显不平等的企业里，管理相对而言并不太规范，人与人之间的层级感（优越感、受挫感）是很明显的。这种情况导致的结果是，人与人之间的关系相对的生梳，班派明显，斗争也就相对的明显。而HR在这样的情况下，应如何更好的生存本身就一种修炼，先让自己生存下来。

在生存下来之后，再走出自己既定的圈子，按你现在的情况你在派遣的圈里子，还没有融入到企业的老圈子（为了方便理解，就叫“土著圈”）里。现在你需要做的通过自己的人格魅力，在自己的身上打破这个小圈子，跨入到土著圈中。你即要在派遣圈里，则否那两位员工更失落；又要融入到土著圈中，慢慢地让他们接受你。

在两个圈子都接受自己之后，引导派遣圈的员工融入到土著圈，也要引导土著圈的员工接受（不再欺视）派遣圈。慢慢地你会发现，其实你以建立了一个新的圈子，即企业的整体圈，这样你的很多意见就有可能被公司的高层接受，而让你有所作为。

二、泛派遣的分析

《劳动合同法》第六十六条“劳动合同用工是中国的企业基本用工形式。劳务派遣用工是补充形式，只能在临时性、辅助性或者替代性的工作岗位上实施。”“前款规定的临时性工作岗位是指存续时间不超过六个月的岗位；辅助性工作岗位是指为主营业务岗位提供服务的非主营业务岗位；替代性工作岗位是指用工单位的劳动者因脱产学习、休假等原因无法工作的一定期间内，可以由其他劳动者替代工作的岗位。”“用工单位应当严格控制劳务派遣用工数量，不得超过其用工总量的一定比例，具体比例由国务院劳动行政部门规定。”

劳务派遣只实用于“临时性、辅助性或者替代性”，很显然HR工作不是六个月内的临时岗位，而是一个长期的。如果用HR的眼光从企业管理角度上，谈谈对派遣用工方式的见解的话，个人建议如下：

1.尽可能地少用劳务派遣，其风险：一是打破正常的管理平衡、二是不利于激励员工、三是障碍员工的个人发展、四是不利于企业文化的沉淀、五是不利企业的口碑正面形象的塑造。

2.在确用劳务派遣时，需要的薪酬、福利应保持相对的一致性，保持相对的公平。