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这五条战略法则让乔布斯、盖茨、格鲁夫无法被超越

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HR粤视界

2015-07-17 09:00:22

当乔布斯、盖茨、格鲁夫分别从苹果、微软、英特尔公司卸任，他们已经预料到自己无法被其后任者超越。　　近年来，微软、英特尔甚至苹果的财务业绩、市值和公众观感，都达不到其早先历史上树立的高标准。我...

当乔布斯、盖茨、格鲁夫分别从苹果、微软、英特尔公司卸任，他们已经预料到自己无法被其后任者超越。

　　“近年来，微软、英特尔甚至苹果的财务业绩、市值和公众观感，都达不到其早先历史上树立的高标准。我们再也看不到双倍或三倍于其产业平均水平的增长率，看不到真正革命性的产品。”

　　这三位高科技大佬的继任者们，对其公司的这种表现负有最终责任。在乔布斯2011年离世之后的3年里，苹果公司没有重大的突破性产品可以同iPod、iPhone和iPad相提并论；iWatch也许是个例外，但是“有很好的理由怀疑它作为一个产业范围的平台所具有的长期影响力”。

　　盖茨和格鲁夫的继任者史蒂夫•鲍尔默、克瑞格•贝瑞特、保罗•欧德宁虽然都是很好的“管家”，却不能把战略清晰度和严格执行匹配起来，而战略清晰度与严格执行的匹配，恰恰是盖茨和格鲁夫的第二天性。

　　在数十次深入访谈乔布斯、盖茨、格鲁夫，以及研究其公司30年之后，哈佛商学院教授约菲和麻省理工学院斯隆管理学院教授库苏马诺发现，这三位大佬无法被后任超越的根本原因在于，他们是大师级的战略家。从他们身上，总结出了五条战略法则：

法则一：向前看，并向后推理

　　在面临未来的重大挑战时，许多企业领导者往往从过去的历史中寻求应对的答案。殊不知，“未来是历史的重复”这种假设太危险。

　　与这种“向后看，并向前推理”的方式不同，盖茨、乔布斯、格鲁夫等大师级战略家则是“向前看，并向后推理”，换言之，他们确定其公司的未来发展定位，并且以未来定位为起点“向后推理”，从而发现那些将会实现这个发展定位的行动。

　　“向前看”意味着，未来的发展定位是为了充分利用涌现的新商机。当年IBM为了获得一种新的操作系统而找到盖茨时，盖茨的第一反应是他没有这项业务。但是他旋即意识到，IBM正在向微软提供一个绝佳机会，去控制一切个人计算机应用软件赖以运转的平台。

法则二：打造平台和生态系统

　　乔布斯、盖茨和格鲁夫的经验表明，技术领导者必须创建产业平台，这样的平台能够让其它企业制造互补的产品和服务，从而让平台的价值变得越来越高。

　　技术驱动的企业往往会围绕着产业平台而非仅仅产品来转动。像Windows PC或者iPhone这样的平台，是基础性的产品或者技术，其成败取决于它们吸引到了多少用户，以及有多少个第三方厂商生产互补性的产品，提供互补性的服务。

法则三：围绕你的个人支点，来塑造你的公司

　　从盖茨对软件的理解，到格鲁夫致力于计算处理学，再到乔布斯沉迷于设计，这三个人都是围绕他们的个人优势并弥补其弱势，来打造他们的公司。

　　他们都具有工作狂的个人特质，并把这种特质注入各自公司的文化当中。1981年，为了应对芯片产业的急剧滑坡，格鲁夫在英特尔推出“125%解决方案”，要求公司的员工每天免费加班2小时（10小时总工时/8小时正常工时=125%）。

　　乔布斯、盖茨和格鲁夫都具有一项最重要的个性。他们都是雄心勃勃，怀有大梦想，不仅为自己，更是为了他们的公司、产业乃至整个世界。

法则四：敢下大赌注，但公司的身家性命除外

　　他们三个人都敢下巨大的战略赌注，但是几乎没有把其公司的财务活力置于过度的风险当中。

法则五：利用杠杆和力量

　　盖茨、格鲁夫和乔布斯经常把竞争对手的优势转化为弱势，并运用大量的资源来主宰市场竞争。

　　这是五条经久不衰的战略法则。不论高科技产业风云如何变幻，产业领头雁都是像乔布斯、盖茨、格鲁夫那样的大师级战略家。

　　引领当今高科技产业的新一代大佬，比如谷歌的拉里•佩奇（像格鲁夫那样具有深厚的科学与工程教育背景）、脸书的马克•扎克伯格（像盖茨那样的哈佛大学辍学者）、亚马逊的杰夫•贝索斯（像乔布斯那样沉迷于消费者需求，并打破陈规旧习），都是遵循这样的战略法则：

　　佩奇对于云计算的先见之明；扎克伯格打造脸书平台的大胆举措；贝索斯满腔热情打造平台，并提供无法超越的消费者体验。