微利是相对于暴利而言的，微利时代是目前约定俗成的一种提法。微利时代表现了人们对于商业环境中利润率的定性判断。从上世纪80年代到90年代，可以算是暴利时代，在这个时期，我国生产、生活物品奇缺，市场是个卖方市场，厂家生产什么消费者就得消费什么，厂家根本就不愁销路，所以利润率比较高，也正是在这个时代，形成了中国的改革开放以来的第一批创业者，“先富者”开始涌现，中国的民营企业家赚的了第一桶金，开始正式走上经济历史的舞台。进入新世纪以来，我国的物品供给逐渐大于需求，企业的产品开始滞销，不得不开始降价销售，有些大企业率先开打价格战，进一步压缩了中小企业的生存空间，使中小企业的生产举步维艰。尤其是近几年席卷全球的金融危机，致使西方发达国家经济萎靡不振，消费需求减弱，进口急剧下降，我国银根紧缩，企业融资成本居高不下，内外部环境的恶化进一步使我国经营日益困难的中小企业雪上加霜。

　　中国绝大多数中小企业的人力资源管理都严重滞后于其业务发展，当业务发展出现困难时，人力资源所面临的挑战往往如影随形而来。面对着微利时代企业可能面临的人力资源挑战，绝大部分企业主并没有意识到这些挑战正在变成束缚着企业早日脱离苦海的枷锁。这些人力资源所面临的挑战可以归纳为四个方面。

　　人力资源所面临的挑战一：人力资源管理如何适应企业的战略调整

　　中小企业作为市场经济中的一个分子，自始至终受到外部环境的影响，只是有的时候环境影响较小被企业家所忽视，当外部环境复杂多变时，中小企业也必须审时度势，对企业战略进行适度调整。而企业战略需要企业组织作为支撑并最终通过具有能动性的生产要素——战略管理当中，从员工招聘、培训到使用再到晋升都作为企业发展战略举措来认真对待。另一方面要求为实现企业的战略目标和组织变革，配合企业的管理转型，需要快速找到适合企业业务发展的各种人才，这将使人力资源管理接受更多的挑战。另外，人力资源管理需要具备更多的预见性和前瞻性，能够适应未来一段时期的业务发展需要，而不是被业务牵着鼻子走。" data-scaytid="1">人实现落地的。因此，当中小企业的战略进行调整时，其组织也需要变革来为企业实现战略服务，同时，也需要相应的人力资源来匹配、满足业务战略发展的要求。这种连锁反应，也必然要求企业的人力资源管理更具有战略性，去满足组织变化的需求。一方面要求人力资源管理的职能充分融入到企业战略管理当中，从员工招聘、培训到使用再到晋升都作为企业发展战略举措来认真对待。另一方面要求为实现企业的战略目标和组织变革，配合企业的管理转型，需要快速找到适合企业业务发展的各种人才，这将使人力资源管理接受更多的挑战。另外，人力资源管理需要具备更多的预见性和前瞻性，能够适应未来一段时期的业务发展需要，而不是被业务牵着鼻子走。

　　人力资源所面临的挑战二：员工的高离职率影响了企业组织的相对稳定性

　　在微利时代，中小企业基本上还是依靠廉价的劳动力来赚取微薄的利润，当劳动力成本上升时，企业要背负巨大的成本压力，能够支付给员工的工资水平比较低。而劳动力市场的“无边界流动”大大降低了劳动者的工作转换成本，同时社会上的浮躁心态又或多或少地影响了劳动力的工作情绪，致使大部分的劳动者会出现“这山望着那山高”的心态。因此，当员工在一个企业感觉到“不爽”的时候（当然了，这种“不爽”既可能是因为待遇低、赚不到多少钱，也可能是因为感觉在公司里继续干下去也没什么发展前景，白白虚度了几年光阴，还可能是因为组织氛围差、同事之间勾心斗角。），往往会“另辟蹊径”，重新选择适宜的企业。但不管是哪种原因造成的员工高流动性，特别是核心员工的流动速度过快，势必会影响整个组织士气，造成较高的人力成本，损害组织的形象和利益，大大降低了组织的稳定性和安全性。另外，一个员工不断流失的中小企业，在人们不清楚原因的情况下，在社会上会造成很多猜忌和各种传言，对企业好不容易塑造起来的企业形象造成很大的影响，企业声誉的降低，间接提高了企业招聘与维护员工的成本。因此，如何使企业组织更富有弹性、不断地进行变革、降低员工的离职率是人力资源管理工作面临的又一挑战。

　　人力资源所面临的挑战三：低素质的劳动力难以满足企业变革的需求

　　“素质”又称“能力”、“资质”、“才干”等，是指人与生俱来的以及通过后天培养、塑造、锻炼而获得的身体上和人格上的性质特点。它决定一个人能否胜任某项工作或很好的完成某项任务，是驱动一个人做出优秀表现的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出来的员工的知识、技能、个性与驱动力等。素质在既定的工作、任务、组织或文化中判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效差异的个人特征。

　　当中小企业进入微利时代，技术水平落后、组织缺乏创新、管理能力低下等弱点开始暴露，并随着时间的推移逐渐成为制约企业发展的瓶颈。如果企业不试图改变现状，结局只有死路一条，而要想实现技术升级、管理创新，就需要有高素质的员工作为“推进剂”。但是遗憾的是，一方面，中小企业大多为家族式企业，本身就存在着“劣币驱逐良币”的行为，通过逆向选择留下了一些低素质的人员；另一方面，中小企业因为待遇低、环境差等“先天不足”很难招聘到高素质的人才。当下，人才市场上低素质的劳动力多如牛毛，高素质的劳动力凤毛麟角，令企业苦苦寻觅仍难攀高枝。整体劳动力素质低是困扰中小企业竞争力的一个不容忽视的问题，其突出表现在两个方面：一是劳动力文化水平低，受教育年限少，不仅使劳动者无法直接满足产业升级和产业链高端环节的要求，而且影响了“边干边学”的能力，制约了劳动者的发展潜力，降低了企业的变革动力。二是技能型人才严重匮乏。随着大学教育的逐渐普及，越来越多的初中毕业生选择了升高中考大学，曾经一度风光无限的中专、技校难以招收到足够数量的学员，已渐渐退出了历史的舞台，这些学校培养出的焊工、维修工、工艺技师也越来越少，而大学培养出来的毕业生大多心态高、动手能力差，又不愿意吃苦提高自己的技能，所以根本无法满足企业的职位要求，无怪乎一些中小企业开出十几万的年薪却招不到合适的人才。据中国劳动力市场信息网监测中心的调查数据显示，在接收调查的全国104个城市中，各种技能型人才的求供比均大于1，其中技师、高级技师和高级技能人员的求供比分别高达2.25、1.84、1.78，呈现出显著的供不应求特征。因此，如何招聘及培养高素质的劳动力以适应企业变革的需要成为摆在人力资源管理者面前的一道难题。

　　人力资源所面临的挑战四：连年上涨的工资水平增加了企业的人力成本，进而影响了企业的利润

　　在微利时代，中小企业的生产经营面临两方面的挤压，一方面外部市场竞争激烈，消费者选择余地增大，企业为了求得生存，不得不薄利销售；另一方面，劳动密集型、低附加值为主的中小企业为了应对日益突出的用工荒，不得不提高工资待遇，如以劳动密集型产业为主的江浙一带中小企业，对于一般技工及农民工的需求相当旺盛，最近几年劳动力供给紧张，招聘难度增大，他们只能通过加薪来留住员工，使得该地区近年来工资平均每年增长达到10%~15%.另外，我国新劳动法的实施，对劳动者的保护越来越严格，也会使企业的工资成本额外上涨10%~20%.

　　在“内忧外患”的形势下，中小企业必须寻求新的出路，提高人力资源生产效率无疑是人力资源管理者能够做、应该做的事情。如何在有限的资源内进行更加合理的分配？在企业进入“爬行期”时，激励模式会发生一定的变化，如何设计固定薪酬和浮动薪酬的比例，如何利用长期激励的手段来捆绑企业的优才、鞭策企业的庸才？如何强化绩效与薪酬的链接，通过有效的激励模式实现业务的持续增长？等等，都是提高中小企业人力资源生产效率的有效途径，也正是中小企业人力资源管理不得不破解的难题。