自2009年至今的两年多时间里，正是我所工作的企业实施战略转型的关键时期，具有两大基本特征：一是主营业务发生改变，二是由单体公司向多元化的企业集团转变。具体为：由单一的钢铁贸易型企业转型为以钢铁物流为主导，同时涉及与物流配套的商业地产、仓储、生产加工、物业管理、电子商务、贸易、投资担保、高端会所等产业于一体的企业集团。这种组织战略转型是企业快速发展和扩展的典型表现之一，并由此引起企业组织架构、管理模式、管理制度、运作流程、企业文化等诸多方面的巨大变革，甚至可以说是在重新组建一个集团公司，这对人力资源管理的工作提出了很高的要求。

　　在这种背景下，对人力资源管理的现实需求，主要体现在组织架构的调整、人才的配置、员工培训发展和薪酬绩效的激励等几个主要方面，如何做好以上工作，直接关系战略转型的成败！而更深层次的需求，是转型后内部运转基本正常，也就是如何有效进行集团管控的问题！

　　总结两年来的工作经历，我认为，战略转型期间，人力资源管理的主要策略是主导重新设计并推行有效的管理机制与制度，以指导和协调公司内部各部门共同开发人力资源，实现人力资源管理与组织的协同发展。人力资源管理工作必须从战略高度，系统、规范、创造性地开展，这样，才有可能提供符合公司高速发展所需的人力资源，也能为集团管控奠定基础。这种思路，应该在日常的人力资源管理工作中得到体现。

　　为什么说管理机制与制度如此重要呢？客观地讲，管理机制与制度，是一种管理手段和工具。一种有效的管理机制与制度，对于理顺工作重点，明确工作关系与流程，规范员工行为，提高工作效率，具有直接的影响。因此，建立有效的管理机制与制度就显得非常必要了。同时，管理机制与制度，还必须具有可行性、专业性、纲领性、前瞻性，并文件化，以便推行。

　　在转型过程中，首先面临的问题，是如何正确理解董事会的战略意图，设计全面而又准确的组织架构，以保障战略顺利实现的可能性。组织架构的确定，才能为后续的定岗定编、内部运作流程等提供前提。

　　在转型过程中，最大的挑战，是如何满足集团公司对高素质人才的急剧需求，及时配置符合公司发展要求的各类人才是人力资源管理工作必须要解决的重大问题。因为没合适的员工，一切都无从谈起！对此，在转型之前，我们就对招聘体系进行了全面梳理和重新构建，完善基础工作，优化招聘流程，拓展招聘渠道，并对招聘人员以及部门负责人进行技术培训，提高招聘业务技能，从内部打造了一个良好的招聘工作环境，这为招聘效果的提高，起到了积极的作用。另外，积极做好人力资源需求的预测，分门别类地列出一览表，与用人部门多次沟通协调，确定人员需求的层次，要求，到岗时间等，人力资源根据这些信息，拟定招聘计划，合理安排，这能有效帮助解决实际问题。

　　在招聘前，与用人部门一起，做好各岗位的工作分析，建立岗位规范标准。现在回想起来，其实这个工作过程，能让用人部门更加清楚实际用人需求，避免盲目设岗、招人，人力资源部门也能更加清楚知道用人部门需要什么样的人，这有效提高了招聘的针对性。

　　员工培训是重点关注的环节。通过招聘进来的新员工，在相关的专业技术水平方面，基本不存在大的问题，缺乏的是对行业的更深层的了解和对公司实际情况的了解，因此，这一阶段培训的主要现实任务是如何是新员工尽快进入角色，并使成员之间的协作默契得到提升，形成一个良好的团体，并有战斗力。

　　在新员工培训方面，我们的主要策略是立体式、不间断地培训。主要做法包括集中现场培训与网络培训结合、正式或非正式的访谈、定期或不定期的座谈、定期举行集体联谊活动、“以老带新”等。确切地说，在新员工的培训方面，我们是在打组合拳，力求让新员工能留得住、融得进、用得上。

　　在员工队伍基本稳定的情况下，再从整体上，结合实际情况对培训体系进行系统的规划和建设，以满足公司发展的要求。

　　在薪酬方面，由于行业跨度大，内部人手有限的情况下，我们通过与第三方咨询公司合作，对整体薪酬体系进行了设计，在必要情况下，对部分行业差距特别大的公司进行单独设计。目的是想薪酬体系的设计更加客观、更加具有竞争性。从薪酬设计过程及结果看，体现了岗位价值和个人能力素质为特征的薪酬层级区别，基本达到设计要求，在初步应用中，也对人员激励起到了比较好的效果。

　　绩效管理体系建设，与薪酬同步展开，这也是对员工进行激励的一组组合拳。在转型期，主要采用目标管理的办法，紧密结合公司战略转型的实际要求和需求，分层分级分类设定经营目标与管理目标，最终形成公司的目标体系，并且通过绩效管理信息化等手段，基本实现了全员参与绩效管理、绩效过程公开透明、绩效结果有据可查等管理目标，这对员工起到了比较好的激励与约束作用。

　　在整个战略转型过程中，人力资源的工作任务是非常繁重的，工作压力也可想而知。但是，我们能在一定程度上，与各用人部门一起来开展人力资源的相关工作，合理定位和科学分工，相互之间有效协作，这为人力资源的工作提供了很大的支持和帮助。我们也正是突破了人力资源不仅仅是人力资源部的事情，而是大家共同的事情的这种惯性思维，采用正确的策略，有的放矢地抓好核心、重点工作，才使得人力资源工作在复杂的战略转型过程中不至于太被动，有力地支持了公司的战略实施。