那么企业到底能否轮岗呢？笔者认为像阿里巴巴、华为这样的集团公司可以为之，但是中小企业应慎用。为什么呢？让我们一起来探讨。

　　首先，中小企业没有那么大盘子，就不要随意模仿。

　　阿里巴巴可以，华为可以，因为无论是谁，无论如何轮岗，但都是执行集团既定的战略方针。而这些战略方针本身就是这些高管们开会研究的结果，对于他们而言，只需要执行到位。具体在那个子公司、分公司已经不重要。就像政府省际之间的领导互换，例如甘肃的省委书记调到了江苏做省委书记就不能工作吗？肯定可以，也许会做得更好。

　　中小企业总是模仿那些成功的大企业，做一些惊世之举，就像很多人模仿成功者一样的心态，实际上，不符合自己实际情况，再好的方法也不可取。模仿只是一种学习方式，但不一定能获得成功，只有苦练内功，让自己强起来，成功才可能随之而来，个人如此，企业更是如此。

　　但是中小企业，没有那么多的市场，没有那么大的蛋糕，很多事情都是老板自己说了算。如果部门高管之间轮岗，那就可乱了套了。因为策划部门主管如何做得了财务主管的工作？生产部门的领导也无法胜任销售部门的工作啊！所以，就不要这么玩了，玩不好就玩死自己。

　　其次，中小企业没有那么多人才储备。

　　想要模仿，就先看自己是否具备模仿的条件。很多跨国集团，赢就赢在人才培养和储备上了。你连个把人才都留不住，就别玩轮岗了。

　　再看看政府部门，省长书记下面有多少副省长副书记吗？你明白了吧，你轮不起的，那就老老实实的守住既有人才，发挥他们的聪明才干，实为上上策。

　　笔者认为：不要以轮岗的方式去锻造所谓复合式人才。培养人才的事情还有专门的人、专门的部门或专门的机构去做吧，如果企业想在实战中培养高管人才，除非你赔得起。

　　打破专业的界限纵览全局，胜任各个岗位的多面手，足可以成为一方诸侯。你的企业有这样的人才吗？有多少这样的人才呢？就连阿里巴巴、华为等这样财大气粗的企业，这样的人才也是屈指可数，要不还轮什么岗啊！

　　最后，轮转岗位可能存在潜在风险，这里也给阿里巴巴们提个醒。

　　1、你煞费苦心栽培的人最终成为你的竞争对手；

　　2、轮转过程本身就是一种大胆的尝试和创新，那肯定存在着风险，而且有些风险可能会给企业带来致命的打击。

　　3、每个领导都有自己的风格，而每次轮转其实一个破与立的过程，这个过程对高管们来说可能很容易逾越，但是对下属来讲，是不是存在着很多障碍呢？

　　4、如此轮转，是不是对某些专业性很强的高管带来负担和压力呢？

　　……

　　当然，任何事情都有两面性，对于阿里巴巴们，小范围内、一定周期的做一些尝试，从中找到符合自己企业切实想要的才是最有意义和价值的。而对于中小企业，建议还是踏踏实实，按部就班，不要过于标新立异或完全模仿，结合市场和自身条件走自己的路，也许更稳妥，不是吗？