我们进行过一项高管调查，结果显示，过半数的调查对象认为自己的企业没有致胜战略，三分之二则认为自己的企业不具备执行战略的能力。这样的结果令我们感到不解。

于是，我们着手去寻找并研究杰出企业是如何弥合战略和执行之间差距的——比如亚马逊（Amazon）、苹果（Apple）、墨西哥水泥（CEMEX）、丹纳赫（Danaher）、菲多利（Frito-Lay，百事公司旗下的零食公司）和海尔（Haier）。研究结果出乎我们的意料：既擅长战略又懂得执行的企业，都没有遵循各自行业内的普遍做法。这些企业的领导者往往精于5种跳出常规、与传统智慧相悖的管理行为。

它们避免被困在单一的发展思维中，哪怕市场机遇再多，只要没有把握取胜，它们就不会理睬。它们头脑清醒，知道自己最擅长什么，以此为基础制定可靠的价值定位，打造与众不同的能够长期持续的企业能力。

以宜家为例。宜家从瑞典森林里的一间小店发展成世界领军的家居品牌，始终坚守自己的认知定位：“为大众创造美好生活”。宜家的每一项举措——从深度研究人们如何在家生活，到自助提货、自助运输和自助组装的节约模式，都是为了告诉人们宜家是一个怎样的企业，宜家最擅长的是什么。

许多管理者都认为，应该学习业内最好的实践经验，把外界的标准当做成功的通途。但是，我们研究的企业则不这么认为。他们把战略融入到每天的工作中。他们设计、打造属于自己的个性化能力，以使得自己与其他企业相区分开，然后再用独特的方法将这些能力放大。

例如，西班牙服装零售企业Inditex，一直以来以旗下品牌Zara著称。它通过完善以时尚为导向的快速设计和生产，改变了自己时装产业的生态。如今，Zara每年都在全球1900多家分店推出3.6万件新品，这实在让人惊讶。

企业解决执行问题的另一个标准方法是展开结构性改变：重新绘制组织结构图，重新思考激励机制。如果考虑企业文化的话，会被认为是一种妨碍。但是，我们研究的企业往往抗拒颠覆性重组，积极打造企业文化。他们挖掘企业根深蒂固的思维和深层行为的力量，并利用企业文化而非结构来推动改变。

巴西企业Natura就是一个典型案例。它的企业文化颂扬人际关系和自然，这帮助它吸引了150万销售顾问。这些狂热的推崇者几乎跟南美的每一位女性都建立了联系，让Natura成为该地区最大的美容和个人护理品牌。

一家传统企业或许会为了铺开产业，而试着全面压缩成本。但是我们研究的企业之所以削减成本，则是为了让自己变得更专一。它们战略性地梳理资源，在少数几个最重要的能力上加倍投入，并摒弃其他不必要的业务。

而这，就是乐高积木从2004年每天损失100万美元转变为2015年全球最大玩具制造公司的秘诀。之前，这家企业的开支主要集中在服装和主题公园等非专业领域。当剔除这些业务后，乐高针对那些能真正体现独特性的项目加大投入，比如开发“从砌砖到点击”的数码游戏和发展全球乐高社区。就这样，乐高逐渐重新恢复了盈利的状态。

这些企业并不单纯追求机敏灵活，通常不会对外部改变做出快速回应。相反，它们通过创造自己想要看到的改变而塑造未来。

星巴克是一个典型的案例。它的消费者认为自己只想要咖啡，但是CEO霍华德·舒尔茨知道，客户们想要一个除了家和公司以外的“第三场所”。因此，在2.2万家店铺的基础上，星巴克继续坚持它的理念，并在其创造的“咖啡和社区”空间中占据了主导地位。

这些企业的勇敢行为需要很多自信，而这就是高管的素质和才干如此重要的原因。企业高管们避开传统的智慧，并不是因为企业不愿墨守成规，而是因为他们把注意力集中在了和企业战略相关的基本问题上，比如：我们想要成为什么样的人？我们选择的价值观是什么？他们也会把注意力集中在执行上：我们在什么地方做得最出色，无人能及？我们还需要发展哪些能力？我们将如何绘制蓝图，该如何培养、加强这些能力，并将之运用起来？

高管综合考虑这些问题，并始终跟同一个团队进行同一种对话，这样的战略和执行才会在每一个决定上紧密结合。他们之所以大胆行动，是因为其具备成功的底气、融入市场的能力以及长期比对手强大的能力，因此也会非常自信和敏锐。

我们没有把这5种领导力维度当做唯一的致胜途径，但它们却是弥合战略和执行之间差距的唯一途径。通过这一途径，企业才能保持长期可持续成功。
 

END