既擅长战略又懂得执行的企业,只做了5件事
知识库 > 战略规划 > 正文 896 保罗·莱因万德(Paul Leinwand)切萨雷·马伊纳尔迪(Cesare Mainardi)阿特·克莱纳(Art Kleiner) HBR-China 2018-08-20 21:50:30

我们进行过一项高管调查,结果显示,过半数的调查对象认为自己的企业没有致胜战略,三分之二则认为自己的企业不具备执行战略的能力。这样的结果令我们感到不解。于是,我们着手去寻找并研究杰出企业是如何弥合战...

我们进行过一项高管调查,结果显示,过半数的调查对象认为自己的企业没有致胜战略,三分之二则认为自己的企业不具备执行战略的能力。这样的结果令我们感到不解。

 

于是,我们着手去寻找并研究杰出企业是如何弥合战略和执行之间差距的——比如亚马逊(Amazon)、苹果(Apple)、墨西哥水泥(CEMEX)、丹纳赫(Danaher)、菲多利(Frito-Lay,百事公司旗下的零食公司)和海尔(Haier)。研究结果出乎我们的意料:既擅长战略又懂得执行的企业,都没有遵循各自行业内的普遍做法。这些企业的领导者往往精于5种跳出常规、与传统智慧相悖的管理行为。

 

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致力于打造一种认知

 

它们避免被困在单一的发展思维中,哪怕市场机遇再多,只要没有把握取胜,它们就不会理睬。它们头脑清醒,知道自己最擅长什么,以此为基础制定可靠的价值定位,打造与众不同的能够长期持续的企业能力。

 

以宜家为例。宜家从瑞典森林里的一间小店发展成世界领军的家居品牌,始终坚守自己的认知定位:“为大众创造美好生活”。宜家的每一项举措——从深度研究人们如何在家生活,到自助提货、自助运输和自助组装的节约模式,都是为了告诉人们宜家是一个怎样的企业,宜家最擅长的是什么。

 

把战略融入到每天的工作中

 

许多管理者都认为,应该学习业内最好的实践经验,把外界的标准当做成功的通途。但是,我们研究的企业则不这么认为。他们把战略融入到每天的工作中。他们设计、打造属于自己的个性化能力,以使得自己与其他企业相区分开,然后再用独特的方法将这些能力放大。

 

例如,西班牙服装零售企业Inditex,一直以来以旗下品牌Zara著称。它通过完善以时尚为导向的快速设计和生产,改变了自己时装产业的生态。如今,Zara每年都在全球1900多家分店推出3.6万件新品,这实在让人惊讶。

 

通过企业文化推动改变

 

企业解决执行问题的另一个标准方法是展开结构性改变:重新绘制组织结构图,重新思考激励机制。如果考虑企业文化的话,会被认为是一种妨碍。但是,我们研究的企业往往抗拒颠覆性重组,积极打造企业文化。他们挖掘企业根深蒂固的思维和深层行为的力量,并利用企业文化而非结构来推动改变。

 

巴西企业Natura就是一个典型案例。它的企业文化颂扬人际关系和自然,这帮助它吸引了150万销售顾问。这些狂热的推崇者几乎跟南美的每一位女性都建立了联系,让Natura成为该地区最大的美容和个人护理品牌。

 

对独特性业务加大投入

 

一家传统企业或许会为了铺开产业,而试着全面压缩成本。但是我们研究的企业之所以削减成本,则是为了让自己变得更专一。它们战略性地梳理资源,在少数几个最重要的能力上加倍投入,并摒弃其他不必要的业务。

 

而这,就是乐高积木从2004年每天损失100万美元转变为2015年全球最大玩具制造公司的秘诀。之前,这家企业的开支主要集中在服装和主题公园等非专业领域。当剔除这些业务后,乐高针对那些能真正体现独特性的项目加大投入,比如开发“从砌砖到点击”的数码游戏和发展全球乐高社区。就这样,乐高逐渐重新恢复了盈利的状态。

 

不轻易改变经营理念

 

这些企业并不单纯追求机敏灵活,通常不会对外部改变做出快速回应。相反,它们通过创造自己想要看到的改变而塑造未来。

 

星巴克是一个典型的案例。它的消费者认为自己只想要咖啡,但是CEO霍华德·舒尔茨知道,客户们想要一个除了家和公司以外的“第三场所”。因此,在2.2万家店铺的基础上,星巴克继续坚持它的理念,并在其创造的“咖啡和社区”空间中占据了主导地位。

 

这些企业的勇敢行为需要很多自信,而这就是高管的素质和才干如此重要的原因。企业高管们避开传统的智慧,并不是因为企业不愿墨守成规,而是因为他们把注意力集中在了和企业战略相关的基本问题上,比如:我们想要成为什么样的人?我们选择的价值观是什么?他们也会把注意力集中在执行上:我们在什么地方做得最出色,无人能及?我们还需要发展哪些能力?我们将如何绘制蓝图,该如何培养、加强这些能力,并将之运用起来?

 

高管综合考虑这些问题,并始终跟同一个团队进行同一种对话,这样的战略和执行才会在每一个决定上紧密结合。他们之所以大胆行动,是因为其具备成功的底气、融入市场的能力以及长期比对手强大的能力,因此也会非常自信和敏锐。

 

我们没有把这5种领导力维度当做唯一的致胜途径,但它们却是弥合战略和执行之间差距的唯一途径。通过这一途径,企业才能保持长期可持续成功。
 

END


 

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