当管理模式跟不上业务发展,HR如何打破僵局
知识库 > 战略规划 > 正文 891 和致众成 2018-10-31 09:34:39

对于快速发展的中国企业,随着企业业态的增加、人员规模的扩大,人力资源管理的重要性越发凸显。在宏观经济飞速变化、市场竞争日趋加剧的大环境下,企业为适应市场环境的变化,在激烈的竞争中求生存、谋发展,不...

对于快速发展的中国企业,随着企业业态的增加、人员规模的扩大,人力资源管理的重要性越发凸显。在宏观经济飞速变化、市场竞争日趋加剧的大环境下,企业为适应市场环境的变化,在激烈的竞争中求生存、谋发展,不仅要采用先进的技术,更需向管理要效益。
某家全球知名的物联网技术、产品与服务提供商,为了让HR更好的支撑业务发展,很早以前就开始了人力资源转型的布局。
 
为了快速打造一支能够支持业务的团队,该企业将人力资源组织整体分成了前台与后台两部分。其中前台部分服务于各业务单元(即HRBP),按照业务单元的规模不同设置与其对应的HRBP团队,通过对业务的深入了解,HRBP可以对其负责的业务单元进行人力资源的诊断,从而提出优化建议,并开展员工关怀等人力资源管理工作;而后台部分,则按照人力资源划分为了人才确保(招聘职能),人事运营(核心人事、薪资福利),组织发展(HR企划、干部、组织与人才发展),从而对前台部分进行支撑。
 
然而这样的前、后台管理模式随着企业业务的飞速发展出现了一些问题,这些问题都表明虽然此企已重新定位了HR的业务价值, 但这样一刀切的前台与后台的模式并没有形成有效的运转,需要系统性地审核与重新优化HR的运营模式。
 
对此,该企业找到了在人力资源转型解决方案中拥有众多成功案例的和致众成顾问团队,为其解决在人力资源转型中遇到的问题。
 
通过深入探讨与成功人力资源转型企业走访、交流,该企业领导意识到只有建设人力资源共享服务中心(HRSSC),通过高效交付事务性工作及可标准化的工作,才能将前台HRBP和HR后台解放出来,充分释放他们的精力与时间,从而HR在政策制度、体系建设以及本地人力资源服务方面更加聚焦业务。
 
在明确了方向后,紧随其后的是又有一个严峻的问题。由于该企业人力资源职能的实际情况非常复杂,涉及HR工作的相关人员近700人,又分为全职与兼职,且分支机构众多,覆盖全国各地。在讨论中和致众成顾问团队发现,该企业的有关领导对自己熟悉的领域、区域都很了解,但却无法将该企业现阶段人力资源管理全貌系统呈现,因此得出的结论也存在着偏颇,无法互相说服。
 
面对此种情形,和致众成顾问团队借助了自主研发的诊断工具——人力资源运营扫描器?,通过系统工具对该企业进行全面分析诊断,通过获取该企业的人力资源管理先转的数据信息,结合业务部门的期望进行多维度的交叉分析,将分析结果量化,为决策提供依据。
 
在与该企业领导达成共识后,和致众成顾问团队将项目划分为4个步骤,调研准备、数据收集、总体分析与报告撰写、沟通澄清并交付。
在项目推进的过程中顾问团队主要发现该企业在目标、职责、流程三个方面有不同程度的提升空间。
 
目标方面,HR整体在转型方向已达成共识,但转型具体路径、行动计划尚未明确,导致推进缓慢;职责方面,横向看,HR前后台各部门间存在工作重叠,效率有待提升,纵向看,HR各层级间存在职责交叉,层级未拉开,影响能力提升;流程方面,由于工作重叠、需求变化快,导致实施流程重复投入,效率无法提升,且人力资源信息系统薄弱,作用有限,无法通过信息技术提升效率。
 
和致众成顾问团队将以上发现与客观数据相结合,理清了该企业人力资源管理主要问题的原因及解决方案,指明了转型方向以及发展路径,明确了保障HR职能成功转型的HR三个中心(HRSSC、HRBP以及CoE)的各自定位以及在此定位下的三个中心的界面及有机链接。
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