人力资源是企业组织架构中非常重要的一环，既承担着管理者的意识的实施，又要对员工进行考核管理。在旁人的眼里，人力资源经理是一个神秘而又让人羡慕的职业，因为他的手中掌握着许多人的生杀大权。但事实却并不全是如此，在很多HR的眼中，他们所从事的工作就像一个烫手的“山芋”，常常有很多的苦恼无人诉说，身上背负着巨大的压力，每走一步都如履薄冰，慎之又慎。他们推进一项工作，经常遭到员工的抵制，老板的训斥。因为在员工看来，有些工作纯属于是浪费时间，而老板又认为人力资源经理的执行力太差，这使得他们经常常扮演着“两面胶”的角色。

　　有这样一位主管人力资源的副总裁，他不但总能够及时解决企业当前最为迫切的难题，而且也能够使组织的员工与领导实现绿色沟通，利用自己对人力资源管理的不断研究，总结出了一套自己企业内部培训的理论方法，这样做的好处是人力资源经理一旦发现企业存在问题，就可以马上对系统进行修复，把问题消除在最初形态，不但节约了大量的人力和物力，也节约了经济成本。公司自创立20多年来，员工的流失率用手指都能数过来。有人说他是中国人力资源管理领域的一个传奇式人物，也有人说他是人力资源管理前沿的实力派。那么他究竟是怎样一个人，为了探究他对人力资源管理的体悟，本期《新智囊》采访了我国著名人力资源管理专家、北京中科三环高科技股份有限公司（下称“中科三环”）副总裁张玮，以零距离的实地接触来还原他的职业情怀。

　　看重员工的脾气

　　《新智囊》：人力资源经理作为企业引进人才的第一个入口，需要有特别独道的眼光，有句话叫“成也萧何败也萧何”，用在这里最恰当不过。我想问的是，人力资源经理在招聘员工的时候，最看重新员工哪方面的能力？换句话说，通过什么样的手段去检测他们的这些能力？

　　张玮：一个企业有一个企业的特色，能不能和企业走到一起，就看合不合眼缘，中科三环的文化、价值体系、做事风格，就是我们的脾气，我们看重应聘者是应聘者能否与我们的脾气相吻合，以后就好交流、好沟通，选优秀不是唯一标准。

　　现在的企业经常会看到这样一个现象：创业初期，优秀人才聚集，成功后，由于各种原因四分五裂，这是创办企业的大忌。中科三环之所以能够把大家凝聚团结在一起，人员流失率很低，就是因为我们在招人时特别看重人的脾气。在招聘之前，我们就对岗位进行分析：这个岗位对组织生存和发展有什么关系？对其他工作有什么关系？利用胜任特征模型，根据三环的需求来构建我们自己的胜任特征模型，归纳与量化几条可考核的标准。通常利用结构化面试和心理测评。其中，在结构化面试中，会把考核的所有要点都编成案例式的问题，并把他放在工作的情境中。同时，在这个过程中还伴随着无领导小组讨论。

　　《新智囊》：企业当中，人力资源经理常常是上不受老板的欢迎，下不受员工的待见。有时候，企业为了需要，老板经常让人力资源经理负责找一些培训机构来给员工培训，结果往往是老板对培训的内容不满意，员工认为是在浪费时间，您如何去看待人力资源经理的“双面胶”现象？

　　张玮：对此，我认为，人力资源管理有四个层次：第一是事务性人事管理，也是最低级的人力资源管理，他们往往强调的是行政职能化管理，泛行政化特征明显的事业单位；第二是专业技术层次的管理，这个层次注重绩效考核，只要领导要对人事进行科学管理，他马上就给你套到工具里去，引进一些如，平衡积分卡、KPI、针对性极差的机械地广泛使用工具；第三是战略性人力资源管理层次，用企业战略结合定位为企业战略服务，而不是参与到企业战略的运作中，成为企业战略的有机组成部分；第四是系统化地、全方位地参与企业战略的运作，这是最高层次。这里面还有一个特征，人力资源被企业、社会、员工所认同的是一个行政职能部分，还是兼顾行业职能部门的专业技术部门。所以，最好的HR不应该是被动地为管理者提供服务，而忽略了自身专家的角色优势。中科三环从来不请外面的培训师，是因为我们系统内的培训一直做得非常好，我们的人力资源部门人员口才好、又善于学习。另外，人力资源经理给企业做的培训一定紧紧围绕着企业最迫切需要解决的问题，一旦把问题解决了，老总和员工就另眼看你。

　　激活企业的“休克鱼”

　　《新智囊》：考核员工对于人力资源经理来讲，有时候是一个非常难以评测的工作，尤其在大多数员工的能力相当的情况下，考核起来会颇费一番周折，您怎么来看这个问题？

　　张玮：一个好的企业，一定要让员工感觉到一种危机意识：如果你不学习，就可能被淘汰。当然这种淘汰不是说把员工辞掉。而是需要人力资源经理根据公司的内部情况来激活“休克鱼”。说到这，我谈一个案例。有一个海鲜餐馆，他们的海鲜以味正而远近闻名。但是由于海鲜的菜价定得非常高，这样一来吃饭的人就很少，从而导致饭店的生意也是不温不火。究其原因，是因为这家海鲜餐馆的海鲜都是空运过来的，但当这些海鲜被运到餐馆以后几乎有一半都死了。因为，餐馆的老板要考虑成本，于是海鲜馆的菜价始终降不下来。不管餐馆的老板想了多少办法，其结果仍然不能令人满意。

　　后来，餐馆的老板亲自去请教当地的渔民，渔民告诉老板，之所以之前会有那么多的鱼都死掉，是因为那些死掉的鱼在容器里吸着氧气，无忧无虑，然后慢慢地就睡着了，直到休克地死去。为了让鱼不再死去，渔民给餐馆老板出了一个主意。他们把要空运的鱼中掺杂几条这些鱼的天敌，一起放在空运的鱼缸里。以往的情况是，这些鱼在氧气缸里慢慢地吸着氧气，然后就睡着了直到最后死亡，而现在不一样了，他们要时刻打起精神来。因为如果这些鱼稍有个闪失，等待它们的就是被吃掉。这样，这些鱼与它们的天敌就一直在斗智斗勇，直到运到餐馆的那一刻，它们始终都在打着十二分的精神。

　　餐馆的老板发现，这个办法不但能够让更多的鱼存活下来，而且这些鱼的天敌也会因为吃掉不健壮的鱼而变得肥胖起来。因此，作为企业的HR，一定要激活那些企业里的休克鱼，这样才能使企业的发展持续向前。

　　《新智囊》：让员工时刻有一种危机意识，既包括让员工对工作有一个积极的心态，同时也要对员工有一个能力的提升，这个能力的提升，仅仅是一个人或者两个人提升是远远不够的，只有通过共同学习才能实现组织能力的提升，对此，您怎么来看？

　　张玮：现在管理者都想把企业打造成学习型企业。有些人认为，学习型企业就是给大家发几本书看看，对此，我认为，学习型企业不是大家都简单地看书的企业，而是一定要把学到的知识转化为生产力，并不断创新、不断改善组织的氛围。如何让大家创新、不休克，要解决这个问题，必须在企业中引入有效的竞争意识，这样做，不是为了伤害大家，而是让大家有竞争意识。

　　我们公司的研发骨干力量都是从中科院走出来的精英，对研发有着更高的渴望与追求，他们对产品的钻研已经放在了更高的层面上。从机制上来看，中科三环研究院，非常注重工艺演进、知识保护、创新成果的鼓励和表彰。

　　HR推动组织转型与创新

　　《新智囊》：从改革开放到现在，中国的企业大多经历了一个快速发展的过程。然而通过走出国门，我们发现，中国的产品在市场竞争中大多数都处于弱势地位，没有更多的竞争力，如果说本世纪的第一个十年，是中国企业海外积累教训的十年，那么下一个十年，中国企业必须面临转型，只有调整战略转型，才能在未来的国际竞争中处有利地位。作为一个国有企业，您认为HR在推动组织变革中应起到什么样的作用？

　　张玮：国家的战略都在发生着转变，由中国制造向中国创造，中国的企业转型是大势所趋。对于一个HR来讲，一定要营造好企业的文化氛围，如，现在企业生产的产品，我们强调的是产品的质量而不是品质，作为HR一定要把企业强调的产品品质灌输到员工的脑子里，让员工时时刻刻铭记于心，生产出来的产品才能在国际上得到信任和赞誉。

　　我在给企业员工培训的时候，有人经常问我，品质和质量是不是一个概念，如果不是有什么区别？对此，我认为，品质包括质量、企业形象、价值观、社会认知度等。如麦当劳，很多人都认为它是垃圾食品，但是一个不容忽略的事实是，我们几乎在繁华区都能见到它。难道去那里面的人都是冲着垃圾食品去的吗？当然不是，其实，到那里边去的人是冲着环境和氛围去的。因为在那里可以与友人叙旧，可以看书，可以跟朋友聚会，欢乐地聊着天。

　　《新智囊》：企业只有把目光更多地关注到产品的品质上来，才有可能成为一个受尊重的企业，如果从人力资源的角度来看，你是怎么样去看待一个企业的战略布局与规划呢？

　　张玮：很多企业家当被问及企业的最终目的是什么的时候，大多数人都认为是利润最大化。但我认为，如果把服务于社会、贡献于社会，把对产品质量的关注转向对品质的关注，企业家对于社会的认知度就提高了，就拥有了创新的成分。

　　当松下幸之助知道自己只有二个月生命的时候，他每天早上都让医院的服务人员把他用轮椅推到他的办公室里，他告诉随行的人，当我在办公室的时候不要打扰我，工作完后，我会叫你们把我推出去。就这样，等到松下幸之助去世后，人们发现他的办公桌前有一张纸条，上面写着“请打开我的抽屉，有一个本子。”在这个本子的封面上写着“松下未来二百年的规划”，从中可以看出，松下幸之助在得知自己还有二个月的时候，最重要的不是选接班人，也不是分配遗产，而是把规划当成自己毕生的事业。一个伟大的企业家，一定是一个高瞻远瞩的人，他的高度足以站在万人之上，才能领导万人。在信息化时代，如果还固守重复、模仿、粗糙生产的经营理念不放，不被淘汰才怪，这里面包括的其实还不仅仅是经营方式的改变，而是跟上世界的理念。