1、第一步：制定人力资源职能战略

　　第一方面：以集团管控为中心视角，对集团公司及下属主要业务板块人类资源现状予以研判；

　　第二方面：对照新的发展战略和组织架构，揭示人力资源方面的瓶颈问题和解决思路；

　　第三方面：制定人力资源职能战略，强化契合性，包括“纵向契合”即人力资源管理必须与企业的发展战略契合，“横向契合”即整个人力资源管理系统各组成部分或要素相互之间的契合。

　　就其本质，做体系首先是确保框架的系统性和方向的实效性。要保证方向的时效性，做调研和诊断就必不可少了，调研部分必须要考虑到五个部分的全部需求，一次成型，避免重复劳动。项目小组认为尽量考虑人力资源战略的组成模型进行问卷设计，即招聘、企业文化、组织发展、组织责任体系、薪酬福利等。为后面埋下伏笔。人力资源战略，本质上就是在各个功能模块上的模式框架，是搭建体系的基础。

　　2、第二步：梳理优化三层级人力资源管控体系骨干模块

　　第一方面：明确集团公司、事业部、分子公司人力资源部门各自的角色定位，在战略型职能、增值型服务职能、保障型服务职能分工上各有侧重，分进合击，这是组织保障。

　　第二方面：结公司人力资源工作实践，以战略为导向，加强和完善“求才、选才、用才、育才、激才、留才”的全方位人力资源机制建设，把人力资源战略导向落实到人力资源管理机制中去，实现人力资源战略到管理制度的系统化落地

　　第三方面：配套管理信息系统的二次开发，以优化人力制度和业务流程为基础，以加强部门间的沟通协调和信息共享为手段，实现母子公司人力资源管控体系跨层级、跨部门无缝链接。是将优化后的流程固化到信息系统中去，方便实施；

　　第二部是整个设计流程的难点和重点。要求把战略落实部分，电子化要求细节，工作量比较大。考虑应尽可能在公司现有流程基础上，做必要调整，以降低工作量。

　　3、第三步：打造学习型组织，健全人力资源管控体系战略性构件

　　建立健全高中级职业经理人选拔与培养机制，导入人才梯队职业发展管理与继任计划体系，解决关键职位储备不足和断层现象——光有基础管理模块还是不够的，必须加强对于中高级职业经理人选拔与培养，以从根本上解决客户急需的关键人才培养问题。这是通过人才梯队发展管理体系和建立管理学院来实现的。按照规范运作公众公司要求，强化集团委派董监事、委派高管、委派财务人员的管控力度，打造学习型董事会——委派相关人员到子公司，是管理规范化的需要，而派出后怎么进行管理，怎么知道他尽职与否，怎么维护母公司利益，怎么把子公司的难处正确的传递上来就成为必须解决的问题，这方面形成一套办法也会支持集团对外高速的扩张。

　　借鉴西门子、海尔等知名企业的管理实践，结合公司未来发展需要，组建内部管理学院。管理学院的建设的难点是课程研发能力的归属。这个能力不是短期内能够培养起来的，更多的还是要看其选择的培养模式，如果采取海尔的模式可能会好些。

　　4、第四步：确定以人力资本为导向的各层级核心团队人力管控体系

　　这部分内容是三部分，一个是三层级经营团队绩效管理——绩效和能力提升为重点，关注公司三层级核心经营团队个人绩效与组织绩效的衔接互动，就核心经营团队的绩效管理体系提供改进建议，强化绩效沟通和述职管理；" data-scaytid="5">以经营绩效和能力提升为重点，关注公司三层级核心经营团队个人绩效与组织绩效的衔接互动，就核心经营团队的绩效管理体系提供改进建议，强化绩效沟通和述职管理；

　　一个是三层级经营关对激励计划，导入公司三层级核心经营团队激励计划，就薪酬管理体系提供改进建议；另外一个是素质模型与职业生涯规划——根据不同职类职种，设计公司三层级核心经营团队的素质模型，并就集团公司核心高管层的职业生涯发展提供建议。

　　5、第五步：实现知识转移，推动变革执行

　　对所有方案汇总，完善，定稿。进一步梳理和优化人力资源管理流程，补充和建立了相关管理制度，使其体系化、合理化、简洁化；

　　组织封闭式培训、考试、辅导，部分方案采用“情景模拟”的方式模拟实施；确定公司人力资源管控体系导入与过渡方案的整体思路，组建任命公司内部推模小组，实施变革。