对集团公司来讲，这三个层次的人才的获得，包括给这三个层次的人才给予不同的激励方式，对我们来讲，这个挑战就非常大，不仅如此，我们还有一个直接的问题，对整个集团公司的，这三个层次的人才如何获得？

　　这个难题的回答，进一步的要分解在人力资源的各个职能模块，比如说，整个人力资源规划怎么做，因为我一有了人力资源战略，就要求人力资源规划，我如何招聘他们，我如何培训他们，如何激励他们，如何使用他们，如何留住他们，该有一个整体的人力资源规划。

　　集团总部的招聘、培训、薪酬和组织责任体系四大关键职能互为依托，在人力资源规划时如能有效筹划其资源的配置，可以更好地实现人力资源战略设想。

　　在人力资源规划的基础之上搭建整个集团招聘体系，母公司负责对核心人员的招聘，对核心人员的外派，包括对子公司核心岗位的管理：要么是通过任职资格去管理，要么甚至通过直接，我母公司派出等手法，去进行管理，最起码是子公司招聘好了以后，母公司对他的任职资格要进行一下管理，这就是整个集团招聘体系的运行。

　　这个招聘体系里面，还有一个概念就是分层：最核心的人员，显然是通过猎头等渠道获得的，再下一层次，是通过我们平常建立共同品牌，频繁的和高校、同业、企业之间的交流，储备一些对我们公司文化，较认同的潜在的招聘对象，最后需要招聘的时候，把他们拿过来，包括最基本的用工体系，和劳动市场的交流。

　　那么整个招聘体系的管理呢，就母公司而言，它首先要做好规划，另外对最核心的猎头等事项，要么它进行直接的，干预和操作，由它来着手，要么它进行指导性的操作。

　　母公司各个职能模块，都差不多是这个概念，整体规划，大事拿去由总部来操作，或者来指导，包括整个企业的职业发展，母公司管理层的，甚至整个母公司所有管理者的职业发展，子公司高管层，核心岗位人员的职业发展，都实行统一管理，包括组织责任体系，就是我们所谓的部门设置，部门里面的定岗定编，岗位的职责说明，这些东西都是需要母公司精心设计的。

　　就整个母公司而言，不仅要从组织设计上，告诉我母公司要有哪些部门，有哪些职权，分别和你子公司，哪些部门对接，工作关系是怎样的，并且对部门里面的定岗定编，对部门里面的，工作的岗位职责，要做出一个有效的界定，这个界定呢，母公司不会插手到子公司的，一线的具体的事务里面去，但是要有一些原则，去驱动子公司，在我的框框里面，和原则里面来进行设计，当然对整个集团的，薪酬福利的设计，激励的设计，母公司更是必须做好一盘棋。

　　这里面会经常碰到的问题是，比如说很多集团公司决定，我们对某个子公司实行高薪酬，相对高的激励，而对某个子公司实行低薪酬，或某个子公司竞争性薪酬，跟别的公司差不多就可以了；执行高薪酬，或低薪酬都可以，但是必须要问为什么？

　　举一个很简单例子，如果你对普通员工用的是低薪酬的话，那么你必须满足两个条件，第一、中层和中层以上干部，你相对激励要到位，如果你敢冒着低薪酬的风险，那么整个公司的人员的流动性，恐怕你不能把它降下来，你就必须努力地来提升核心人员的稳定性和积极性。

　　第二、那你也要有很强大的培训体系和入模能力，能够迅速地把你获得的大量相对素质不那么高的基础性人力资源，能够迅速地输入你的体系里面来，变成对你的文化比较信仰，能够围绕着你的工作，能够展开奉献的这么一个团队。

　　拥有这样的培训体系，就能够用相对低薪酬的这么一个策略。

　　如果你是高薪酬，这么一个策略的话，那么我必须问，你们的个人的，绩效弹性很高吗，你们的子公司的，每一个个体的绩效弹性很高吗，换言之，如果高薪酬和低薪酬之间，并没有那么高的敏感度，相对绩效有一定的刚性的话，你的高薪酬就是浪费。除非是个体薪酬的弹性很高，相对薪酬一高，激励一上去它立即会产生较高的绩效。

　　紧接着一个问题：你如何评价他们？因为这时候公平的分配，又变成一个很敏感的问题，一旦有不公，立即这个团队里面，越是高分配的团队里面，越对分配不公问题非常敏感，甚至引起文化的礼崩乐坏，这是常见的，

　　薪酬福利体系，绩效管理体系培训体系，组织责任体系之间，又是密切相关的，你很高的一个任职资格要求，用很低的薪酬，显然是获得不了的，如果你的任职资格，相对你把它降低了，理论上你可以较低的薪酬，但是你的培训跟得上去吗，他的主管的积极性，跟得上去吗，反过来说，你能确定他的绩效，是刚性的吗，高低薪酬就这么多吗，如果能够确定的话，你才能干这件事情。

　　整个集团的人力资源各模块的策略，必须对应于集团的总体人力资源战略的中心思想，各个子集团、子公司的人力资源战略，也是如此，要能指导人力资源职能模块的职能构建。