臧壮：这是分步骤进行的。我们首先做的是岗位分析。我们曾经请过咨询公司，他们的水平很高，工作也系统，但提交的报告太学术化，如果按照咨询公司的方案严格操作，肯定会遇到很大的阻力，不利于公司的稳定和发展，所以做好后就没有用过，一直放在那里。后来我们参照他们的报告，自己做了一个简易版本，已经得到了很好的应用。

随后，根据岗位说明书的要求，我们又对绩效管理和薪酬体系进行了调整。我们公司发展很快，绩效目标的调整与完善要能跟上这些新变化，要能对公司的发展起到推动作用，而不能老用原来的那一套。薪酬也是一样，要能体现岗位重要性的差别，要能与绩效考核有一个很好的挂钩，而且也要能让员工分享到企业的成功。我们把薪酬总额从4000多万元提高到现在的6000多万元，就是公司主动调整的。

再后来，我们建立了公司内部的培训师队伍，目的提高培训的针对性，降低培训成本，同时实现公司内部先进性、独创性成功经验的全面共享。这些人都是各部门、各层级的骨干，有能力，有想法，愿意参与到培训工作中来。在部门经理报上来后，我们还对他们进行了多次培训，有公司自己组织的，也有送出去培训的，主要是“培训师的培训课程”，他们本人也有很大的收获，拓展了视野，历练了综合技能。而且，他们也能得到一些额外的讲课收入，尽管不高，但成就感很强。

周施恩：对于一个成立不到十年的民营企业来说，能做到这么井井有条的确难能可贵。您在其中也遇到了很多挑战吧？

臧壮：当然了。这些挑战，有的出于管理上的不足，有的是员工个人的观念跟不上，而有的则是中西文化差距造成的。

就拿绩效管理来说吧，西方人喜欢万事有个明白的说法，而中国传统文化则强调含蓄，严肃考核会使一部分人面子上过不去，而绩效反馈就是要肯定成绩、指出不足、提出改进措施。但是，很多经理不敢和员工谈缺点和不足，从心里上不愿意参与，甚至是有意逃避。我们只好对他们进行鼓励，同时也进行了绩效反馈方面的培训，提高他们的面谈的技巧，最终还是得到了他们的认可。

今年三月份，我们又搞了一次主要岗位的公开竞聘。我们近年来招了不少大学毕业生，他们成长非常快，发展潜力也很大，但个别“老主管”不但自己不进步，还经常挤兑他们。我们在访谈中发现了这一问题，于是就研究决定搞竞聘。大家公平竞争，有能力的上来，没能力的让开位置。通过竞聘，5名认真负责的大学生脱颖而出，相应老的主管就下去了。

周施恩：这不会引起情绪的反弹吗？

臧壮：当初我们也有这个担心。但这是所有员工公开选出来，没有什么摆不上台面的东西，所以大家也都能接受。而且，我们这里的薪酬福利在同行业中是比较高的，所以即便是被选下去的人也很少离开。

周施恩：在人力资源的具体工作上，您目前正在抓哪些方面的工作？

臧壮：我们现在正在做信息系统。以前就有个人事管理系统，现在增加了更多的功能，请专门的公司来给我们重新设计，分成招聘、培训、绩效、薪酬、员工关系等几个主要模块，总共38个流程。通过流程管理，就可以避免工作中的疏漏，以及效率低下、责任不清的问题。

以招聘为例，有一次招聘结束后，招聘官休息了几天，可再回来上班的时候，他招聘的人并没有来公司上班，后来一查是去了别的公司。这个责任到底由谁来负？大家推来推去，我们也很难下具体的结论。在系统正式运行以后，这样的问题就可以避免，业务的推进也会更加流畅。

除了上述“硬”工作之外，我们近年来还加强了“软”文化的建设，开始给予员工更多的关怀。比如，我们每年都组织优秀员工旅游、度假，分期分批组织员工进行野外拓展，此外每年还有面向全体员工的体检，等等。

周施恩：您对HR部门的内部团队是如何管理的呢？

臧壮：我们HR部门现在有8个员工，平均年龄30岁左右，还是比较年轻的。内部管理靠制度实现，因为已经是常态了，所以我更关注的是人才的持续开发，以及对公司未来业务发展的支持。我一年给他们3-4次培训机会，主要到外面去学习，而且还经常到先进企业考察、观摩。对于这一点，蒋董非常支持，也舍得出钱送大家去培训。

此外，为了追踪国内外企业最新的管理动态，同时也为了全面提高HR团队成员的综合素质，我们每周都举办一次内部研讨，由团队成员轮流讲。主题由他们自己选择，主要是围绕人力资源的几大模块，结合自己所承担的工作来选择。

以招聘为例，主讲人首先讲解标杆企业的招聘流程、工具、技巧等，然后大家坐下来一起讨论，人家的优点在哪里，我们与人家的差距是什么，下一步应该怎么做？

通过这种方式，我们的HR团队不仅有明确的分工，还能系统学习人力资源管理各大模块的理论与操作技巧，综合素质提升很快。

周施恩：其实这就是传说中的“学习型组织”啊！

臧壮：教授过奖了。我们并没有想得那么大，只是想把工作做好，尽快提高工作水平而已。大家都是年轻人，都有向上的动力，而且也有积极性，作为管理者，就是要顺应这种潜在需求，想办法推动人才的成长和事业的发展。

而且，除了组织大家学习、研讨之外，我们还逐步授予他们充分的权力和责任。我们在外地有多家公司，我们各模块的经理，已经逐渐承担起对这些公司人力资源部的指导与监管责任。他们各负责一家或几家公司，由于对口负责，慢慢对下面公司的业务也非常熟悉起来，综合素质与能力的提高非常明显。在我看来，他们到任何一家中小企业去担任人力资源总监，都应该豪不逊色。

我们之所以这样做，就是要把“连长”当“营长”使，把“营长”当“团长”使，等公司一旦有进一步扩张计划的时候，每个人派出去都能独当一面，都能独立支撑起一片天地。