茶客发言企业激励要素别本末倒置

　　沈阳总商会副会长赵海林认为，工资是主要的激励因素，奖金是辅助手段，但是在许多企业，奖金会占到70%或80%，而工资却只占20%或30%.结果往往造成这样的现实困境：工资的功能演变成奖金的功能，奖金功能演变成了工资的功能，使企业的激励要素本末倒置，员工行为短期化，核心人才不稳定，职业发展路径迷茫。

　　他举了某大型外企员工的例子，这个企业的薪酬两部分比例根据岗位不同会有所区别：对于销售人员，基本上70%是基本工资，30%是浮动工资；电话中心是60%的基本工资，40%的浮动工资；技术支持人员是90%的基本工资，10%的浮动工资；而像人力资源、财务、行政或其他跟业务不直接相关的部门，一般都是拿100%稳定的工资。不同层次、不同类别的人，薪酬结构是不一样的，企业薪酬是基于岗位特点和个人需求的个性化的薪酬，而不是采用千篇一律的激励措施。另外，这个企业的绩效评估比较正规。比如，财政年度是11月份开始，11月之前经理就会给员工做计划，明年的目标是什么，考核指标是什么，写得清清楚楚，然后会与员工沟通并达成共识；在执行计划的过程中，经理会提供相应的资源，帮助并激励员工；到年底时，经理会拿出年初的计划与员工进行绩效面谈，比如从低到高1～5分，根据考核结果及团队任务完成情况决定其工资增长幅度。

　　要谈激励，肯定就得谈到惩罚，这好比硬币的两面，如果只谈激励不谈惩罚就无法约束不守规矩的人。但是所有的惩罚都要考虑受罚者的承受度。在惠普，有3%的员工属于下游员工，也就是说他们的考核只得了1分，这样的员工工资肯定不涨，然后他有两条路可走，要么改进，要么离开。惠普会给他做一个3、6、9个月的改进计划，改进了就留在公司，改进不了就只能离开。员工也可以自己选择，不再继续改进而主动离开。

　　可鼓励员工“内部跳槽”

　　沈阳古玩商会会长孙屹认为，“内部跳槽”也是激励员工的一种模式，这种理论源自日本索尼公司创始人盛田昭夫。

　　有一天晚上，盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅与职工一起就餐、聊天，他忽然发现一个年轻职工郁郁寡欢，满腹心事，闷头吃饭，谁也不理。于是，盛田昭夫就主动坐在这名员工对面，与他攀谈。几杯酒下肚之后，这个员工终于开口了：“我毕业于东京大学，我曾经疯狂崇拜索尼，但是，现在才发现我不是在为索尼工作，而是为科长干活。坦率地说，我自己的一些小发明与改进，科长不仅不支持，还挖苦我赖蛤蟆想吃天鹅肉，有野心。对我来说，这名科长就是索尼。我十分泄气，心灰意冷。这就是索尼？”

　　这番话令盛田昭夫十分震惊，他想，类似的问题在公司内部员工中恐怕不少，管理者应该关心他们的苦恼，了解他们的处境，不能堵塞他们的上进之路，于是产生了改革人事管理制度的想法。之后，索尼公司开始每周出版一次内部小报，刊登公司各部门的“求人广告”，员工可以自由而秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。另外，索尼原则上每隔两年就让员工调换一次工作，特别是对于那些精力旺盛、干劲十足的人才，不是让他们被动地等待工作，而是主动地给他们施展才能的机会。在索尼公司实行内部招聘制度以后，有能力的人才大多能找到自己较中意的岗位，而且人力资源部门可以发现那些“流出”人才的上司所存在的问题。

　　孙屹认为，这种“内部跳槽”式的人才流动是要给人才创造一种可持续发展的机遇。因为在多数单位或部门内部，如果一个普通职员对自己正在从事的工作并不满意，认为本单位或本部门的另一项工作更加适合自己，想要改变一下却并不容易。许多人只有在干得非常出色，以致感动得上司认为有必要给他换个岗位时才能如愿，而这样的事普通人一辈子也难碰上几次。当职员们常常感到失望时，他们的工作积极性便会受到明显的抑制，这对用人单位和职员本身都是一大损失。

　　及时发现“跳槽”蛛丝马迹

　　沈阳园林商会会长徐占忠认为，如果你幸运地拥有一支稳定的员工队伍，你就不会因下属的突然辞职而费时费力地去处理新员工的招聘及培训等相关事宜。但人各有志，若有朝一日你的下属有意离开公司，你可千万别最后一个知道。作为一个老板，一定要通过观察下属平日的行动有所察觉。

　　这些蛛丝马迹包括：如果该名员工一段时间内不时接听私人电话，而接听电话的时候多要小心翼翼地看看四周，谈话的重点内容别人通常是听不清楚的，因为他可不想在未找到新工作前就被炒鱿鱼；病假是最有可能的应聘借口，因为找工作要经常去应聘，所以下属会常请病假，其实他不是真的生病，而是装病去应聘；休假期是另一类可能去应聘的时间，如果该员工每年本来是选定某个月份休假的，但他突然改变了这种习惯，这时你就要加以注意了；情绪的180度大转变，该员工向来与管理阶层有较为密切的沟通，敢于公开表达自己的意见，但近来他却三缄其口，这种情绪的低落状态极有可能因为他正好心事重重；会议上的沉默不语，在以往的会议上，你的下属一向有很多意见，但是，在最近的会议上，他却默不作声，原因极有可能是他不想在离职前兴风作浪，想要静静地离开。不可否认，上述事例经常发生在我们周围。作为一名人事主管，如果可以透过下属平日行为洞察其跳槽前兆，就可及时采取措施或加以挽留或安排接替人手，以保证公司的正常运作。

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　　员工为什么跳槽？

　　高级人力资源师郭驰认为，员工跳槽一般有两种动机：一是对所在企业不满意，被迫跳槽；二是受其他单位更好条件的诱惑，主动跳槽。无论是哪一种动机，可以肯定一点，现代人的思维方式更趋于现实，现在的员工很少选择终身服务的企业，企业也不再是员工颐养天年的靠山。他们的工作动力不完全取决于物质上的优越或职位的高低，他们追求的是一种更高的精神境界和物质境界。

　　众所周知，一台电脑是由硬件和软件组成的，硬件部位只是一个载体，需要软件的驱动去激活载体，电脑才能发挥作用。对人而言，薪资、福利等物质待遇只是硬件，它同样需要软件去激活，这个软件就是现代人所说的EV，即工作环境，包括企业管理制度、企业文化、团队精神、人际关系、老板与员工的沟通意识及个人空间、工作情绪、工作氛围等等。如果企业对员工能做到硬软件都到位，那么跳槽的现象将会大大减少。