周施恩： 对于您刚才提到的“引进”、“选拔”与“考核”，能否具体谈一谈呢？

臧壮：我觉得，想要搞好管理，特别是民企的人力资源管理，最重要的是理念问题。如果理念有问题，很多工作就难免陷入冲突和混乱。对于民营企业的职业经理人来说，这一点特别重要。

周施恩：为什么呢？

臧壮：因为国企的历史相对较长，许多观念、习俗、制度已基本定型，大家只要按照这些约定俗成或明文规定的东西来做就行。而民企的历史相对较短，许多东西都还处于碰撞、磨合期，没有统一的、明确的规律可循。所以说，作为负责人力资源的总经理，我想我的主要职责就是要帮助公司明确和量化用人的理念，使人才的引进与选拔都有章可循。这样一来，下面的人在具体操作上就会有明确的标准，也就更能放开手脚。

周施恩：一般来说，理念的东西往往是容易做定性表达而不容易量化。如果搞不好，就会使公司觉得你没干好工作，而其他部门的人则会认为你在算计他们，你是在帮老板做事，而不是为整个公司的员工做事。您是怎么做到理念量化的呢？

臧壮：的确是这样。在理念问题上，很多民企老板其实并不落后，但他们更多的是有一个朦胧的认识，对下面的要求也往往是轮廓性的，这就为具体操作带来了很大难度。就以我们公司某个非常重要的职位为例，我们在4年里换了3个人。而当初选上来的时候，都是按照老板的“要求”做的，但结果都不令人满意。

我觉得，如果这一问题不解决，今后很多岗位还会遇到同样的问题。所以我们就把这些关键岗位的人才素质模型都列出来，要尽可能多，然后我们让老板从中做出选择。就像做选择题一样，把他对每个重要岗位所需要的能力、素质和性格特点都明确标示出来，用以制定我们人才引进与选拔的标准。

周施恩：这一办法很好，原来抽象的东西，用很简单的方法就能量化为明确的指标。

臧壮：是啊，但这才是工作的第一个环节。HR不能一味地去迎合老板的“口味”和习惯，在把老板的用人理念明确下来之后，我们又从专业角度对这些人才素质模型进行补充和完善，在形成比较成熟的文本之后，再去找老板沟通、协商，最终确定后就用到了后面的人力资源工作中。

从目前的应用情况来看，效果还是非常不错的。

推动HR工作的流程化建设

周施恩：在HR工作具体的专业领域，您还推动了哪些方面的工作呢？

臧壮：这是分步骤进行的。我们首先做的是岗位分析。我们曾经请过咨询公司，他们的水平很高，工作也系统，但提交的报告太学术化，如果按照咨询公司的方案严格操作，肯定会遇到很大的阻力，不利于公司的稳定和发展，所以做好后就没有用过，一直放在那里。后来我们参照他们的报告，自己做了一个简易版本，已经得到了很好的应用。

随后，根据岗位说明书的要求，我们又对绩效管理和薪酬体系进行了调整。我们公司发展很快，绩效目标的调整与完善要能跟上这些新变化，要能对公司的发展起到推动作用，而不能老用原来的那一套。薪酬也是一样，要能体现岗位重要性的差别，要能与绩效考核有一个很好的挂钩，而且也要能让员工分享到企业的成功。我们把薪酬总额从4000多万元提高到现在的6000多万元，就是公司主动调整的。

再后来，我们建立了公司内部的培训师队伍，目的提高培训的针对性，降低培训成本，同时实现公司内部先进性、独创性成功经验的全面共享。这些人都是各部门、各层级的骨干，有能力，有想法，愿意参与到培训工作中来。在部门经理报上来后，我们还对他们进行了多次培训，有公司自己组织的，也有送出去培训的，主要是“培训师的培训课程”，他们本人也有很大的收获，拓展了视野，历练了综合技能。而且，他们也能得到一些额外的讲课收入，尽管不高，但成就感很强。

周施恩：对于一个成立不到十年的民营企业来说，能做到这么井井有条的确难能可贵。您在其中也遇到了很多挑战吧？

臧壮：当然了。这些挑战，有的出于管理上的不足，有的是员工个人的观念跟不上，而有的则是中西文化差距造成的。

就拿绩效管理来说吧，西方人喜欢万事有个明白的说法，而中国传统文化则强调含蓄，严肃考核会使一部分人面子上过不去，而绩效反馈就是要肯定成绩、指出不足、提出改进措施。但是，很多经理不敢和员工谈缺点和不足，从心里上不愿意参与，甚至是有意逃避。我们只好对他们进行鼓励，同时也进行了绩效反馈方面的培训，提高他们的面谈的技巧，最终还是得到了他们的认可。

今年三月份，我们又搞了一次主要岗位的公开竞聘。我们近年来招了不少大学毕业生，他们成长非常快，发展潜力也很大，但个别“老主管”不但自己不进步，还经常挤兑他们。我们在访谈中发现了这一问题，于是就研究决定搞竞聘。大家公平竞争，有能力的上来，没能力的让开位置。通过竞聘，5名认真负责的大学生脱颖而出，相应老的主管就下去了。

周施恩：这不会引起情绪的反弹吗？

臧壮：当初我们也有这个担心。但这是所有员工公开选出来，没有什么摆不上台面的东西，所以大家也都能接受。而且，我们这里的薪酬福利在同行业中是比较高的，所以即便是被选下去的人也很少离开。

周施恩：在人力资源的具体工作上，您目前正在抓哪些方面的工作？

臧壮：我们现在正在做信息系统。以前就有个人事管理系统，现在增加了更多的功能，请专门的公司来给我们重新设计，分成招聘、培训、绩效、薪酬、员工关系等几个主要模块，总共38个流程。通过流程管理，就可以避免工作中的疏漏，以及效率低下、责任不清的问题。

以招聘为例，有一次招聘结束后，招聘官休息了几天，可再回来上班的时候，他招聘的人并没有来公司上班，后来一查是去了别的公司。这个责任到底由谁来负？大家推来推去，我们也很难下具体的结论。在系统正式运行以后，这样的问题就可以避免，业务的推进也会更加流畅。

除了上述“硬”工作之外，我们近年来还加强了“软”文化的建设，开始给予员工更多的关怀。比如，我们每年都组织优秀员工旅游、度假，分期分批组织员工进行野外拓展，此外每年还有面向全体员工的体检，等等。