上海研究院成立于1959年，是我国煤炭行业主要的综合性技术研究机构和煤矿机电产品研制的中型高新技术企业。50年来，经过几代人的辛勤耕耘，先后建立了煤矿采、掘、运、电、液、测试等专业，形成了“煤矿采掘运机电一体化”的主导专业，2009年底，总资产已达13.41亿元。为应对市场经济全球化，节约资源保护环境，公司明确了“不断创新，打造中国煤机研制领域航空母舰，促煤炭工业腾飞，为上海先进装备制造业的发展贡献自己的力量”的战略目标。

一、外部环境和内部环境分析（SWOT分析）

1.机会

近年来，我国煤炭经济运行平稳，煤炭产销量稳定增长，带动相关产业包括A公司类煤炭工业的发展。2009年，国家确定了上海的装备制造业地位，同时，上海市制定多项政策方针，支持扶持装备制造业，鼓励上海装备制造业发展；国家对科研项目的重视，加大投入创新自主品牌，政府鼓励，政策支持，推动了A公司的快速发展。

2.威胁

市场竞争加大，外企进入中国市场本土化，其技术力量强盛，经济力量雄厚，企业管理规范，产品质量优良；民营企业在竞争中逐步成长壮大，技术能力逐步加强并超过某些国企；国家能源开发多元化，煤炭用量相对减少，A公司面临市场竞争、资本较量、产品对比等强大的挑战。

3.优势

上海分院在几代人50年的积累中，掌握了行业内一流的核心技术，创建了自己特有的自主品牌，拥有了自己的客户群和一定的市场份额，建立了在自己的行业地位；有一支忠于企业的技术技能水平较高和具备较强服务意识的员工队伍，技术人才队伍比较稳定。

4.劣势

与分院快速发展相比，人力资源管理中人才管理水平出现了相对滞后的局面。人才管理和分院发展战略、经营战略要求不相匹配，在一定程度上制约了分院的可续发展。

二、要实现企业战略目标，人才管理面临的问题

1.企业缺乏战略发展所需的复合型人才和专业型人才

随着企业规模的扩大和科研任务的增加，科研人员规模增长速度与快速增长的企业发展不相匹配，特别是研究领域人员总量不足，受市场经济导向影响，员工上下轻科研重市场的短视思想，导致分院高端人才和一流技术日渐贫乏，企业产品缺乏创新，产品质量急待完善，企业的中高级复合型管理人才、专业技术型人才及后备力量明显不足，未来态势更突显了人才后备不足与业务加速发展的矛盾。

2.内部缺乏公平的分配机制，员工收入分配不均衡

组织内部的薪酬分配制度不均衡，企业岗位职责不明确，绩效考核无量化、主观的考核办法使考核制度流于形式，对企业在职员工的工作激励和发展也形成了很大的障碍。

3.培训开发体系尚未形成，对员工开发及核心人才培养缺乏手段

当前培训资源还未整合，培训工作还停留在表面化、职能型，尚未形成符合企业战略发展的培训开发体系，对新进大学生也尚未启动员工职业发展生涯规划，导致现有骨干人员培养手段有限、能力较为单一、发展空间受限，近阶段员工出现流失率较高等情况。

三、围绕企业战略目标，变革人力资源管理，解决当前发现问题

1.注重企业精神，形成统一的企业价值观，培育有凝聚力的企业文化

企业如果能够长期发展，需要提高企业核心竞争力，建立适合本企业的企业文化，尤其需要共同的信念来支持和保障业务经营工作的良性开展，使员工信心充足，对企业的前景和自身的发展有认同感，全院员工形成合力，心往一处想劲往一处使，同舟共济，努力实现我院的经营目标。要培育健康的、有凝聚力的企业文化需要注意如下几方面：

（1）加强制度建设管理。制度是一种行为规范，有了制度就有了明确具体的标尺。我院应围绕责权明确、行为规范、监督有效的制度原则，以建立有章可循、有据可查、持续改进的ISO9001管理体系为基础，建立一套更科学、公平，符合我院实际情况，行之有效的综合管理体系，排除职责不分、相互推诿、无章可循的无序混乱格局，为实现我院的战略目标提供有力保障。

（2）确立符合时代发展要求的价值观和经营理念。企业价值观念和经营理念是企业对其自身生存价值和意义的认识问题，是企业日常运作的指导准则，是企业文化的核心。企业价值观影响着员工的行为准则，使每个员工和行为导向具有一致的标准。良好的企业文化培育优秀的企业经理人，吸引人才，培养人才，凝聚整体资源力量，使全体员工同舟共济，共同发展。

（3）培育企业的核心竞争力。企业要进一步健康发展，必须立足创新，致力于营造富于创新意识和技术先进的企业文化环境。

2.构建胜任力模型，招聘、吸引与培养核心人才，构建有效的人才选拔体系

经人力资源管理处调研反馈，目前分院科研人才的现状是：高级专业技术人员中老龄化问题虽有很大改善，但人才分布不均匀，发展不同步；企业综合经营管理人才缺乏；机关职能管理岗位的管理人员老龄化；缺乏高素质的企业职业管理人员；专职专业技术研发人员队伍有待加快培养；技术工人队伍老化，缺少具有工艺和质量检验、现场维护维修等专长的技术工人。

企业内部如此的人才结构和数量，明显不能满足企业经营战略发展的要求，急需通过人才培养推动人力资源的提升。

（1）构建紧缺人才胜任力模型。在招聘和培训前，首先要明确企业战略和组织能力转型对核心人才的素质、能力期望，明确企业文化和核心价值观对员工素质和能力的要求；其次，要进行高绩效人员的能力表现与典型行为事例的分析，掌握标杆人才对领导力、员工核心能力模型设计及应用的研究经验。经过访谈、分析、验证等步骤，构建紧缺岗位的胜任力模型，为招聘、培训、选拔提供技术支撑和工作依据。

（2）采取有效手段吸引优秀人才。首先要充分考虑内部、外部的环境变化，来制订人才规划，包括内部组织战略的变化、人力资源管理政策的变化、内部员工的流动变化、外部技术条件、劳动力市场等变化；其次要科学地掌握现有员工的配置状况、预测未来岗位的供给状况，才能有效地保证现有人力资源使用，再进行更深层次的人力资源管理和开发；最后，招聘规划必须在兼顾组织目标的同时，关注核心人员的个人目标。

（3）掌握科学的核心人才选拔秩序和方法。人才的选拔需掌握一些科学性和技术性，全面测评应聘者的操作能力及管理素质，并与岗位胜任力模型相对照，选拔与战略目标相适宜的人才，同时也可利用这些方法发掘现有内部员工可提升的空间和潜力，调动员工的工作积极主动性。

3.实施岗位评估，构建战略驱动的薪酬激励机制

根据亚当斯的公平理论，薪酬公平的激励性主要体现在外部公平性和内部公平性。由于分院内部现有的薪酬分配机制缺乏与企业绩效管理体系的紧密联系，难以激发员工、尤其是企业核心人才的工作主动性。因此，需要从以下几方面推动变革：

（1）通过岗位评估，为企业内部薪酬均衡提供调节依据，实现薪酬的内部公平性原则。结合企业经营目标，在岗位分析和人员分析的基础上明确部门职能和岗位关系，编写岗位工作职责；其次，要有一套完善的岗位评估体系，以保证企业内部各部门、各岗位之间的薪酬分配具有较强的合理性；最后，对于相同的岗位，经评估，绩效优劣表现能在薪酬分配中能得到公平体现，并为员工所接受。

（2）制定战略导向的薪酬分配策略，有目的地向企业核心人才倾斜，达到薪酬的外部公平性目的。根据行业特点和企业的发展阶段，分析企业经营战略所需的人力资源要求，包括综合素质、知识构架、特殊能力、人员数量等战略性要求，制定战略导向的薪酬策略，薪酬水平与外部市场相比需有一定的竞争力和吸引力，以吸引和留住企业的关键人才。同时通过一些配套措施，提供员工的培训机会、便利的工作条件等，避免员工流失，帮助企业达成经济效益，实现发展目标。

（3）要充分认识薪酬管理对企业发展战略的推动作用。高效的薪酬管理体系能够帮助企业有效地控制劳动力成本，保持成本竞争优势；有竞争力的薪酬方案能帮助企业吸纳和保留核心人才，从而使企业保持核心能力优势；确保内部公平性的分层分类的薪酬方案能够帮助企业有效激励员工，从而推动企业发展战略有效实施，赢得竞争优势。

4.制定企业战略发展所需的人力资源发展计划，推动员工职业生涯发展规划，打造学习型组织

（1）分析企业对人力资源发展的未来需求。根据企业的战略发展目标和企业人力资源总体计划的要求，明确企业人力资源发展的未来需求，对比人力资源发展现状评价的结果与未来需求之间的差距。

（2）制定企业战略发展所需的人力资源发展计划。根据人力资源现状和未来的差距，制定员工发展规划，实施培训与开发计划，并在每项培训结束后，对培训的情况进行评估，并做好沟通反馈工作。在制定和实施人力资源发展计划的时候，要充分沟通，始终坚持把企业发展建立在员工发展的基础之上，并使此项工作成为企业留住人才的有力杠杆。

（3）制定员工职业生涯发展规划。针对企业核心员工及新进大学生流失严重的情况，可考虑帮助建立员工职业生涯规划。从而企业对人力资源能进行合理运用和开发，人际关系得到改善，绩效也随之提高；员工能较好地管理好自己的职业生涯，员工的潜质才能得到最大程度的发挥，个人得到最好的发展。

（4）打造学习型组织，在企业内部建立起完善的学习机制。通过营造组织内的学习气氛，在企业内部建立起完善的学习机制，使企业在个人、工作团队及整个系统三个层次上得道共同发展，形成“学习-持续改进-建立竞争优势”的良性循环。建立学习型组织，需要打造基础管理平台，塑造学习的文化和氛围，构建培训和学习体系，构建知识共享与交换平台，进行标杆管理，提升团队学习技能。

通过培育有凝聚力的企业文化、构建有效的人才选拔体系、建设战略导向的薪酬激励机制、制定和实施人才发展计划等方面的管理创新，从而使上海研究院的人才管理水平将得到有效提升，企业战略规划目标的实现和企业竞争力的提高也将成为必然结果。