在这样的情况下，战略多元化的房企集团可能会更多依靠其他业务“过冬”，比如矿产资源、生物制药、高科技；大型的专业化房企集团，可能会抱团过冬，比如兼并与合作；一些专业化项目型的房地产企业，日子就相对难过一些，尤其是以开发商品房为主的住宅地产企业。所以，房企的发展战略可能会出现这样几种调整：一是整合产业链的上下游资源；二是低成本管理，像制造业一样进行低成本管理、精细化运作；三是住宅地产向商业地产或工业地产转型。

作为企业战略合作伙伴，人力资源管理者应基于以上三种不同的发展战略，相应地调整人力资源策略。

对于第一种战略，眼下没有大规模开发态势的房企普遍会选择“冬眠”，虽然有的房企积累了较多的土地储备，但受资金和市场限制不便于现时开发。房地产企业会根据自身的经验和发展能力，适当整合产业的上下游资源，比如以房地产为主业的企业集团将建筑工程、设计院、装饰公司、工程装备制造等业务通过并购的方式归于自己麾下。人力资源管理者就要重点考虑以下四个问题：第一，整合产业链上下游资源带来的企业文化冲突与融合问题；第二，集团内不同行业特点的薪酬体系的管理问题；第三，各自业务的绩效管理问题；第四，专业管理团队的建立及培养问题。

对于第二种战略，除了对进入公司不足一年的非营销策划、设计、成本造价等类的职业经理人进行裁员“瘦身”外，企业还要提高效率。这种成本管理不仅是人力成本管理，更多的是要减少和降低管理消耗成本。这就要求人力资源管理者懂得房地产开发各环节的管控流程，协助企业建立管控体系和标准化的流程管理体系，堵住破口。比如在设计和招标采购环节，如果管控不好，额外消耗的成本会占总成本的百分之几十。

目前，市场上最缺的工程造价师岗位，正显现出各房企对招标采购及工程造价专业性管控的普遍需求。有些民企老板会任用自己的亲戚、故旧担当招标采购的关键职位，然而他们往往不是专业人员，老板的钱照样会流失。

对于第三种战略，人力资源管理者需要招聘到商业运营管理人员和物业运营管理人员。以商业地产标杆万达为例，万达的“城市综合体”业态丰富，有大型购物中心、五星级酒店、写字楼、住宅、公寓等，对商业管理人员的需求很大。一些商业地产企业人力资源管理者大量的时间和精力是用于招聘，经常在上海、杭州等地频繁穿梭，但并不那么容易找到商业资源管理人员（如品牌招商人员）、商业运营管理人员（如商场总经理、商业物业管理人员）。有些集团人力资源管理者则以通过猎头挖到香港商业地产从业人员为自豪，但对一般的商业地产企业而言，这种运气少有。

无论是何种战略，现在正是房地产企业练内功、夯实管理基础的时机。以往在市场好的情况下，房企大都去做开发、卖房子，顾不上管理。当下，人力资源管理者应协助老板们重新审视一下企业的管理体系。

第一，梳理企业的文化、战略。发展战略无论是积极型还是防守型，都要让管理层心中有数。

第二，梳理企业的管控体系，优化流程管理体系，检视绩效管理体系，并且，盘点分析人力资源的数量、质量、结构三方面有没有问题，对人才进行分类。

第三，注重培训的成本管理。根据分类建立培训体系，内训师培养要与外请讲师结合。

必要时，房地产企业也可以请管理咨询公司来协助梳理管理体系，包括组织管控体系、薪酬绩效、任职资格与胜任素质体系、培训体系建设等。

此外，人力资源管理者还应培养两个方面的能力：一是吸收借鉴，二是知识管理。吸收借鉴是要保持对外部环境和地产行业变化的高度敏感，通过研究和学习标杆，借鉴各种有益经验，以避免企业“摸着石头过河”。知识管理就是将企业经营管理历史过程中的成功经验和失败教训沉淀下来，提升组织资本的价值，通过项目的纵向和横向应用，比如产品类型、成本数据、工程管理标准、客户投诉处理案例、人力资源配置标准等，从管理的角度节省成本，提升管理效益。