“在中国就业是买方市场。”这是我前任雇主的一句在同事间私下流传的名言。

　　这恐怕是当下很多管理者的一个认知误区：中国是个人口大国，劳动力很多，所以不必太在意员工的待遇和工作环境问题。有这样思想的企业员工的流动率不大是不可能的，这也就是为什么我在连续两年拿着到手不过2000多元的月工资之后，毅然决然地离开了那所北京某私立学校。之后人大代表刘庆峰提出立法限制员工跳槽，足见打工者和管理者之间的对立已经很严重，可是对员工画地为牢并不是解决问题的办法。为什么要把企业的繁荣看成是和员工利益零和博弈的结果？管理者能不能换个角度思考。

　　在以前的专栏文章里，我提出了善因平台的概念，善因平台是指一个在改善社区和环境的同时创造企业相对竞争优势的行为体系，是一个对企业社会利益和商业利益的互动关系不断定位和拓展的动态过程。通过善因平台来看，企业应该是一个在动态平衡中追求所有者、管理者和人才利益最大化的平台，必须把员工在价值链中做大做强所面临的障碍作为企业管理创新的引擎，如果只片面注重所有者和管理者的利益最大化，那么企业最终将面临釜底抽薪般的人才流失。“千军易得，一将难求”，今后的竞争更多的将不再是资金设备等硬资本的竞争，而会越来越多地体现在人才资本的竞争上。通过压低人才成本支出，也就是马克思所说的“残酷剥削”来发展企业的套路已经越来越落伍于对人才资本高要求的产业链升级的大时代了。

　　苹果电脑为了把乔布斯请回来，花重金买下了他业绩平平的NeXT公司。平板电脑市场在乔布斯进入前死水一滩，在iPad推出之后业内人士却惊呼平板电脑将取代个人电脑。之前微软在这个市场上花重金投入没有效果，乔布斯一个动作就改变了产业历史，而且现在苹果电脑市值已超越微软和IBM这两个老对手。这个极端的例子说明了在产业链的高端竞争，人才资本往往发挥着硬资本无法企及的作用。不错，中国是人口大国，但还远远不是人才大国。根据麦肯锡公司的新兴市场人才报告，由于高质量人才的短缺，中国从制造业向服务业经济的转型将被推迟几十年。所以，不爱惜人才留不住人才的企业，难免要被具有人才资本优势的企业取代。

　　那么如何才能保有和强化企业的人才资本优势呢？关键是要确认员工的价值诉求并将之整合到企业价值链中。那么人才到底有哪些价值诉求呢？

　　认同感 人才最怕的一件事就是觉得自己在单位里是个可有可无的人，他渴望领导者的反馈。哈佛商学院的调查显示，人才是员工中得到反馈最少的，因为管理层不担心他们的业绩。人才往往是一个职业规划者，他总是想着下一步的发展，缺乏相应的反馈会让人才觉得企业根本不在乎，找不到成就感和安全感。我以前在那所私立学校工作时，每个月都向领导写一次工作报告，提出管理方面的缺陷和措施，很多意见被采纳，可我一直是助教，我的用心并没有改变我卑微的职业处境。这让我很失落和痛苦。

　　成长价值 人才渴望工作不仅仅是生存的手段，更是学习、提高和发展的机遇。万宝盛华的调研表明大多数人才的心中成长的机遇比短期的工资待遇更重要。他们需要能展示自己才华和新技能的平台。我在美国《华尔街日报》发表了捍卫中国货币主权的文章，劝阻奥巴马总统发动中美贸易战，海内外媒体多有报道，为我工作的学校赢得了极大的声誉。有好心同事觉得这是我——一个助教——提高自己待遇的好时机，于是告诉我学校要成立经济研究所，让我自荐作带头人，结果我的请求石沉大海。是钉子就做一辈子钉子，没有成长前景是人才最害怕的事。

　　情感价值 以前经常听到领导为了激励下属拼命工作，举一些为了工作让妻子推迟分娩之类牺牲亲情爱情的例子，感到不但没有被激励反而很害怕，害怕自己为了得到领导的赏识而变得缺乏人性。缺乏人性的管理是很可怕的，特别是在中国这样一个崇尚孝道忠贞顾家传统的国家。比如，和我同在那所私立学校的未婚妻当班主任，几乎天天都要到晚上10点多钟才下班，两口子连一起不紧不慢吃晚饭看电视的时间都没有，这让我很内疚，更加坚定了跳槽的决心。

　　把人才的认同感、成长价值和情感价值经营好，就像经营企业的盈利点一样；把他们呵护好，就时时不忘像浇灌脆弱的花草一样。这是一个动态的平衡过程，因为企业的长期发展及利润和这些价值之间不是矛盾的，而是一致的，互相牵制促进的。这样一个动态的平衡过程就是一个强大企业文化形成的过程。有了强大的企业文化，人才就有了归属感，这种归属感往往是单纯的物质待遇所买不到的，是经得起兴衰起伏的考验的。