那么，该如何控制这种“股权激励综合症”的风险呢？结合中国企业的实际经验和教训，笔者总结了三个有效的办法，即“二次激活”、“兵权转置”和“机制优化”。

　　二次激活

　　所有“二次激活”，就是要引导被激励对象建立更高的价值追求，使之处于“饥饿”状态，才能“激活”他们。如何二次激活？办法很多，最高境界是让大家建立事业感、重塑创业意识，为了事业的满足感、个人的荣誉感、社会的责任感而努力工作；最损的办法也有，比如建立公司的“富人俱乐部”，使大家为高端的物质享受如游艇、豪宅、高档俱乐部、高尔夫等而感到钱不够花甚至透支，有时也有作用。从这种意义上看，我们就不难理解为什么这些年来奢侈品市场在中国高速增长，从某种程度上说，奢侈品所创造的所谓生活格调，其实也是一种对小富、新富的激励，让他们为一种另类的生活而不断努力。

　　兵权转置

　　所谓“兵权转置”，其实很简单，既然现在公司给予的汇报不能令已经获得优厚汇报的团队感到刺激，那就找觉得刺激的人来坐这个位子，这些人刚刚开始创业，甚至连自己的居所都没有，他们年轻、有冲劲，愿意牺牲生活质量，可以拼命工作，为什么不把舞台让给他们，让合适的人来做合适的事？试想，如果当年的“十八棵青松”都还在重要的岗位上，能否有今天国际化的联想集团？今年“两会”的焦点话题之一就是收入悬殊问题，作为企业，我们为什么不可以给更多有意愿、有冲劲的人以机会，没有人脉，恐怕这些都不是理由，王侯将相，宁有种乎？我们哪个管理者不是后天努力而成长起来的？

　　机制优化

　　所有“机制优化”，这个话题比较复杂。首先，笔者一贯的主张是激励要适度。我家鱼缸里的金鱼经常换，不是饿死的，而是被我儿子喂食太多撑死的—激励过度本身就是一种策略失误。这可以从日本企业发展的三大神器之一—“年功制”略见一斑。年功制将人的价值、汇报按时间的等差序列安排，这样，人在一生中的激励是相对均匀的，不会突然感到“范进中举”也不会“看不到明天”，这种激励模式塑造了日本企业员工的长期努力与忠诚，这就是机制。再比如，享受股权激励的人无非两种：一种是对企业有历史贡献、但当前价值已经不大的人，另一种是对企业当前发展至关重要或掌握着关键资源的人。对于有历史贡献的人，最好的方式是让他们退出管理层，进入董事会、监事会、委员会等，甚至“下野”，不再参与企业的经营。对于对企业发展至关重要的人，要采取配备助理、扶手、减少下属数量、减少管辖范围等方式，在令其充分发挥关键作用的同时，降低其工作强度、工作责任，顺应其工作状态的自然衰减，有意识地实现梯队的上位与无缝对接，没有机制的配套与承接，新老团队的交接不可能有效、高效地完成。

　　一部分人先富起来之后怎么办，这个问题不仅在考问企业，也在考问社会，更在考问我们民族的价值追求，这一问题不解决，中国就没有真正意义上得中产阶级，而股权激励的负面效应也将逐步凸显。