2011年作为第一个五年战略规划的开局之年即将结束，战略的实施效果已然清晰，这意味着企业要清醒地认识到问题所在，同时更应该做好决策层最该做好的本职工作，所以我认为从11月份起，根据今年的经营情况要求开始着手讨论和梳理明年的规划，做好精心布局。

　　战略目标和经营规划的清晰不等于就会有好的经营结果，2010年战略落实情况就是一个很好的说明，我个人认为主要有点几点值得注意：

　　1）集团对各个经营单位的战略定位清晰，但各单位在业务拓展过程与当初的定位方向有一定偏差，同时集团在指导过程中也存在一定的不明确性；

　　2）经营单位层面班子建设不到位，人员的选拔与搭配决定了班子建设的结果；

　　3）团队能力及思想建设仍待加强，集团没有具体可操作性的思想理念和行为准绳用于指导板块的团队建设；

　　4）集团在制定战略目标时对资源配置的重视和可行性的考虑程度不够。

　　集团经营战略的落脚点在各经营单位，是各经营单位负责组织团队和资源在执行，是否达到比较理想的执行效果主要取决于三个东西（当然经营好一家企业还有各方面次要的东西要做，但集团层面应先看到本质且关键的东西）：

　　1）战略目标；

　　2）团队建设；

　　3）资源配置。

　　而这三个问题当中，战略只需要在去年的基础上，并根据上市规划需要进一步梳理和清晰即可；能有多少资源可以配置取决于集团的能力；所以这两个因素更多的是集团的责任。而团队建设是各级管理人员的共同责任，而团队建设中最重要的一个工作就是企业文化建设，一个团队没有共同的思想理念、行为准则和责任承诺那绝对不是真正意义上的团队。如果集团再没有具体可操作性的文化理念作为行为准绳来指导各经营单位总经理建设和领导团队的指针时，他们在没有办法的情况下只能按照他们个人的想法开展工作，这样就会出现人心涣散的局面，纵使集团有再宏伟的战略目标也没有用，只有冷静下来好好思考解决根本性的问题才是本职所在。

　　所以，在我们开始着手梳理战略方向的同时今年必须得站在文化建设的高度上来思考企业管理的格局，而文化建设不是老板一个人的问题，而必须是整个管理层共同的责任，特别是战略和文化建设这两件事关全局的重要事情上，决策层必须共同带头投入精力来开展此项工作，否则我们自己制定的战略都没有办法落实就不要再谈去那些无关痛痒的、痒鸡毛蒜皮的事情了。