一、知识经济时代是一个人才主权时代，也是一个人才赢家通吃的时代所谓人才主权时代就是人才具有更多的就业选择权与工作的自主决定权，人才不是被动地适应企业或工作的要求。企业要尊重人才的选择权和工作的自主权，并站在人才内在需求的角度，为人才提供人力资源的产品与服务，并因此赢得人才的满意与忠诚。人才不是简单的通过劳动获得工资性收入，而是要与资本所有者共享价值创造成果。

　　所谓“人才赢家通吃”包含两个方面的含义：一是越是高素质、越稀缺、越热门的人才，越容易获得选择工作的机会，其报酬也越高;二是人才资源优势越大的企业越具有市场竞争力，也就越容易吸纳和留住一流人才。

　　人才主权时代的动因主要有三个方面：

　　1、知识与职业企业家成为企业价值创造的主导要素，企业必须承认知识创新者和职业企业家的贡献与价值，资本单方面参与利润分享的历史已经结束，知识创新者和职业企业家具有对剩余价值的索取权。这就改变了资本所有者和知识所有者之间的博弈关系，剩余价值的索取权是人才主权的基础，也是它的理论依据。

　　2、21世纪，社会对知识和智力资本的需求比以往任何一个时代都更为强烈，导致知识创新者和企业家等人才短缺的现象加剧。人才的稀缺性、巨大的增值空间和人力资本的高回报性，使得：

　　(1)资本疯狂地追逐人才。正如美国思科(CISCO)公司总裁所言：“与其说我们是在购并企业，不如说我们是在购并人才。”

　　(2)人才选择资本。人才是揣着能力的选票来选企业，人才有了众多的工作选择权。

　　(3)知识与人才雇佣资本。如在知识创新型企业，人才通过引入风险资本，就是用知识雇佣资本，通过知识转化为资本的方式，来实现知识的资本化。

　　3、21世纪，世界经济的一体化，使得人才竞争与人才流动国际化。中国加入WTO对我们冲击最大的不是我们的产品市场，而是人才市场。尤其是企业家人才和热门技术人才的竞争白热化。这就使得人才流动的范围拓宽、人才职业选择权加大。

　　人才主权时代使得那些能够吸纳、留住、开发、激励一流人才的企业成为市场竞争的真正赢家。同时，也可能给企业带来短时间的负面效应。一是会产生人才泡沫。企业一味通过高薪留住、吸纳人才，会造成热门人才的价值与价格背离;二是人才流动作为人才价值增值与价值实现的一种途径，会致使跳槽频繁、人才流动风险增大。

二、员工是客户，企业人力资源管理的新职能就是向员工持续提供客户化的人力资源产品与服务

　　21世纪，企业要以新的思维来对待员工，要以营销的视角来开发组织中的人力资源。从某种意义来说，人力资源管理也是一种营销工作，即企业要站在员工需求的角度，通过提供令顾客满意的人力资源产品与服务来吸纳、留住、激励、开发企业所需要的人才。

　　从新世纪的企业经营价值链的角度看，企业要赢得顾客的满意与忠诚，必须赢得员工的满意与忠诚;企业要把客户资源与人力资源结合起来，要致力于提升客户资本价值与人力资本价值。

　　21世纪人力资源管理者要扮演工程师+销售员+客户经理的角色。一方面人力资源管理者要具有专业的知识与技能，另一方面要具有向管理者及员工推销人力资源的产品与服务方案的技能。人力资源经理也是客户经理，所谓客户经理，就是要为企业各层级提供一揽子的人力资源系统解决方案，即如MOTOROLA所提出的人力资源客户经理TOTAL SOLUTION。企业向员工所提供的产品与服务主要包括：

　　1、共同愿景：通过提供共同愿景，将企业的目标与员工的期望结合在一起，满足员工的事业发展期望。

　　2、价值分享：通过提供富有竞争力的薪酬体系及价值分享系统来满足员工的多元化的需求。包括企业内部信息、知识、经验的分享。

　　3、人力资本增值服务：通过提供持续的人力资源开发、培训，提升员工的人力资本价值。

　　4、授权赋能：让员工参与管理，授权员工自主工作，并承担更多的责任。

　　5.支持与援助：通过建立支持与求助工作系统，为员工完成个人与组织发展目标提供条件。

　　三、人力资源管理的重心—知识型员工

　　21世纪，国家的核心是企业，企业的核心是人才，人才的核心是知识创新者与企业家。人力资源管理面临新三角：知识型员工、知识工作设计、知识工作系统。人力资源管理要关注知识型员工的特点，其重点是如何开发与管理知识型员工，对知识型员工采用不同的管理策略。

　　1、知识型员工由于其拥有知识资本，因而在组织中有很强的独立性和自主性。这就必然带来新的管理问题：

　　(1)授权赋能与人才风险管理。一方面要授权给员工，给员工一定的工作自主权，另一方面又要防范授权时所带来的风险。一个人才可能带给企业巨大的价值，也可能会导致整个企业的衰败。人才的风险管理成为人力资源管理的一个新课题。

　　(2)企业价值要与员工成就意愿相协调。知识型员工具有很强的成就欲望与专业兴趣，如何确保员工的成就欲望、专业兴趣与企业的所需目标一致是一个新问题。如研发人员要面向市场把注意力集中在为企业开发适合市场需求的产品上，而不仅仅是获得业界的支持与评价。

(3)工作模式改变，如虚拟工作团队。知识型工作往往是团队与项目合作，其工作模式是跨专业、跨职能、跨部门的，有时并不在固定的工作场所，而是通过信息、网络组成虚拟工作团队或项目团队，这种工作模式与工业文明时期严格的等级秩序、细密的分工条件下的工作不一样。如何进行知识型工作的设计，也是 21世纪人力资源管理的新课题。

　　2、知识型员工具有较高的流动意愿，不希望终身在一个组织中工作，由追求终身就业饭碗，转向追求终身就业能力。

　　(1)员工忠诚具有新的内涵。流动是必然的，关键在于如何建立企业与员工之间的忠诚关系。

　　(2)由于流动的加速，企业人力投资风险由谁承担成为企业面临的抉择。

　　(3)流动过频、集体跳槽给企业管理带来危机。

　　3、知识型员工的工作过程难以直接监控，工作成果难以衡量，使得价值评价体系的建立变得复杂而不确定。

　　(1)个体劳动成果与团队成果如何进行确定。

　　(2)报酬与绩效的相关性。知识型员工更加关注个人的贡献与报酬之间的相关性，这就要求企业建立公正

　　(3)工作定位与角色定位。在知识创新型企业中，每个人在企业中的位置，不再是按照工业文明时代企业严格的等级秩序和细致的分工体系精确定位，而是按照现代数学进行模糊定位。在知识创新型企业中，传统的工作说明书变得越来越没有用，取而代之的是角色说明书，即对人力资源进行分层分类的管理，在不同层次不同类别上来确定员工的任职资格、行为标准、工作规范。传统的职务说明书已经不足以清楚地确定一个人在企业中的定位问题，回答不了在知识创新型企业中需要跨部门、跨职能的团队合作问题。

　　4、知识型员工的能力与贡献差异大，出现混合交替式的需求模式，需求要素及需求结构也有了新的变化。

　　(1)报酬不再是一种生理层面的需求，其本身也是个人价值与社会身份和地位的象征。从某种意义上说，报酬成为一种成就欲望层次上的需求。

　　(2)知识型员工的内在需求模式是混合交替式的，使得报酬设计更为复杂。

　　(3)知识型员工不仅需要获得劳动收入，而且要获得人力资本的资本收入。即需要分享企业价值创造的成果。

　　(4)知识型员工出现了新的内在需求要素。这些要素是传统的需求模型难以囊括的。如：利润与信息分享需求、终身就业能力提高的需求、工作变换与流动增值的需求、个人成长与发展的需求等。

5、领导界限模糊化。

　　(1)知识创新型企业中，领导与被领导的界限变得模糊，知识正替代权威。一个人对企业的价值不再仅仅取决于其在管理职务上的高低，而是取决于其拥有的知识和信息量。领导与被领导之间的关系是以信任、沟通、承诺、学习为基本互动准则的。

　　(2)知识型员工的特点要求领导方式进行根本的转变。

　　(3)信任、沟通、承诺、学习成为新的互动方式。

　　(4)要建立知识工作系统和创新授权机制。

　　四、人力资源管理的核心—人力资源价值链管理

　　21世纪，人力资源管理的核心是如何通过价值链的管理，来实现人力资本价值的实现以及其价值的增值。价值链本身就是对人才激励和创新的过程。

　　1、价值创造就是在理念上要肯定知识创新者和企业家在企业价值创造中的主导作用，企业中人力资源管理的重心要遵循2∶8规律，即我们要关注那些能够为企业创造巨大价值的人，他们创造了80%的价值，而数量却在企业中仅占20%。同时也能带动企业其他80%的人。注重形成企业的核心层、中坚层、骨干层员工队伍，同时实现企业人力资源的分层分类管理模式。

　　2、价值评价问题是人力资源管理的核心问题，其内容是指要通过价值评价体系及评价机制的确定，使人才的贡献得到承认，使真正优秀的、为企业所需要的人才脱颖而出，使企业形成凭能力和业绩吃饭，而不是凭政治技巧吃饭的人力资源管理机制。