不成功的公司通常不注重对自己“品牌”的经营。他们没有意识到，如果损伤了自己的品牌，也就失去了人们为之工作的象征，从而破坏了员工的“自豪感”。彼特哈珀接管UDS集团后，首先采取的步骤就是恢复名称，从而恢复雇员的自信心，进而恢复公司的总体形象，让雇员与就业的场所混为一体，是十分必要的。

　　二、内部提拔

　　成功公司在很大程度上依赖从内部提升员工，并把这一做法视为加强公司文化特征的一条途径。许多不成功的公司也这么做，两者之间的差异在于成功的公司不断发展公司“文化”，并使之适应于现实世界，而不成功的公司则往往提升那些使公司“文化”僵化的人。

　　三、高薪鼓励

　　不成功的公司支付的薪金通常较低。这并非因为它们的经济拮据，而是因为它们对薪金及鼓励的推动作用缺乏认识。而成功公司的最高管理人员则十分清楚努力与报酬之间的关系。管理学家指出，薪酬在很大程度上体现了管理者对员工的重要程度以及期望程度。

　　四、重视培训

　　一些不成功的公司确实也非常注重培训，他们的培训部门甚至可能很奏效。但问题在于，它对于公司的总目标是否同样奏效。换句话说，它是否以一种有计划的、前后一贯的方式来适应未来的需要？如果公司没有一个明确的使命感，没有一整套被大家普遍理解和接受的目标，那么，即使是最好的培训工作也都是徒劳的。值得注意的是，一些成功的公司已逐渐把管理培训活动从一般性的课程转向高度专门化的课程，以适应各个经理的不同发展需要。在这方面，各种形式的外出学习也是一个途径。

　　五、广泛交流

　　在员工和老板之间建立一个通畅的民意通道很重要。失败的公司一方面充斥着大量无用的信息，另一方面则盛行着专制的管理风格，雇员很少知道公司对自己有什么要求，对公司的未来发展也一无所知。而成功的公司则大多建立起了一整套交流方法，其中包括跨专业职能的小组、开大会，以及出版一份内部报纸，以便随时让员工和经理们知道正在发生和已作计划的事情，从而使他们真正具有参与感，能够积极配合公司的工作。

　　六、尊重个人

　　不成功的公司往往只考虑组织利益，在它的眼里很少有个人。事实证明，不尊重个人是许多公司由盛转衰的起点。这样做会使职员离心，会使他们的目标偏离公司的目标，从而削弱了参与的可能性。一位经理对下属表示最大的尊敬便是认真听取他的意见。

　　七、争取家属

　　美洲虎公司总裁伊根指出，要是能使一个对公司漠不关心的工人的全家都参加到公司为争取生存和成功的斗争中来，那么，这个工人也会焕发活力。为此，这家公司作了许多努力，其中包括举办家庭茶话会，请雇员的亲朋好友来听听公司的进展和未来计划；在工厂的开放日，家属可来看看工厂是怎样工作的；还有篝火庆祝晚会，小型马拉松和观赏童话剧等一系列活动，使得员工及其家庭更好地与公司融为一体。