我记得有一件事情特别有意思，当时老板把我叫到他的办公室，他说林玲你要在市场上关注一下电磁片的人员。说老实话，我和大家一样对电磁片一无所知，我当时问老板什么是电磁片。我以为老板说说就结束了，紧接着过了一个月老板问我林玲你招的人呢，我说真的要招啊，他说是呀。这个时候我才知道赛维的发展速度是这样的，人力资源要快速匹配。从那个时候开始我也非常认同解总的说法，人力资源的人员一定要精通公司的业务，如果不精通公司的业务面试的时候无法下手。精通业务我如何做的呢？我刚刚去公司的时候，大家都认为你是从传统行业过来的，对于太阳能行业一无所知，我想做这个做那个的时候老板说不急，我说怎么不急，我说你们花钱请我来，我不想在江西吃闲饭。为什么不急？我后来想可能是我对于太阳能行业的了解太少了。我领了一套工人制服到工厂蹲了两个月，从最前端的操作到最后的流程全部走了一遍，我不是去做工人，而是做HR要非常敏感，真正下基层之后你可以获得非常多的信息。

　　我们分享一下你可以获得什么样的信息，一是下去以后你可以感受到工厂的氛围；二是你下去之后体会到工作当中有没有什么问号或者产生质疑的地方；三是你可以跟员工非常诚恳的沟通，因为员工不知道你是谁，你可以了解到第一手资料，当我了解到第一手资料的时候并没有急于做成报告给老板。大家要了解一下人的心理，这个人下去两个月了在干什么，他开始注意我了，老板找我来问下去两个月怎么样啊？我说老板给我五分钟的时间我就个人的观点跟你讲一讲，我说我发现有几个人在有效工作小时内可以提早很长时间完成。早上主持人讲所有的老板都一样，所有的乌鸦都是黑的，其实不是的，你做老板的时候也背负着这样的压力，当听到这样的问题时老板眼睛发光了，我说我建议说可以做员工访谈，整体了解组织的情况，我们最后做了组织优化。从来没有直接跟员工面对面的说我们要大裁员了，我们做的宣传活动就是组织优化，在组织优化过程中我们非常策略的把员工分成了三分之一，三分之一的轮岗回家，三分之一的人参训，三分之一的人持证上岗涨工资干活。

　　在承接企业快速发展把握人才需求的时候，我们要透过战略目标指引了解人才需求，同时要盘点现在的人才现状，制定缩短差距的行动计划。这个是在不断集团化整体招聘过程中非常有效的几个工具：

　　一、明确经营战略目标，我这里有一个经营目标的战略图，虽然看不清楚，但这是人力资源在接到战略目标时分解下来的人力资源所有的行动计划，透过这个行动计划完全可以匹配公司的战略发展，这个是在公司未来五年战略规划前期时就已经把这个工作做好了。

　　二、盘点现有人员的现状。在招聘时大家觉得民工荒，是个人就把他拉到工厂里做工人。招聘的时候我们是有策略的，叫做结构化招聘，一线班主任都是应该从一线提拔上来，如果随便找那种扔下锄头就过来应聘的人是不行的，我们同时盘点数量和结构，同时在招聘时策略性的进行结构化招聘。我们一线工人里有很多大学本科生，如何留住这些大学本科生做操作工也是有技巧的。

　　根据企业在产能扩张时的战略需求，为了满足生产的操作，顺利达到达产阶段，我们在和谐阶段的时候会分析一线员工首先有技能程度要求比较低的、人员需求量比较大和人岗匹配要求高的时候，尤其中国面临人工荒的时候我们会做策略化的招聘。同时和很多学校有前瞻性的合作，建立了比较多的太阳能班。太阳能班主要学员的待遇和赛维员工的待遇是一样的，就是我们发福利的时候我们会拎一车的福利去太阳能班发给学生，让他还没有进入赛维的时候就已经对公司文化产生了认同，对公司的工作流程产生了兴趣。

　　主动有效的识别产能扩张阶段企业核心人才的需求，企业核心人才的需求，在我们2008年做裁员的时候裁到什么地步呢？差不多将近裁了一万人，也就是裁掉内部的六千人然后组织外部的六千人招聘，加起来差不多一万，这是透过05、06、07年的产能来测的。人力资源只是做了这样一个很小的策略，去年我们大概为公司省了7.4亿的人工成本。生产效率在没有做任何投入下提升了200%，这就是人力资源可以提升的价值，而且是可以被量化的。

　　三、进行缺岗人员的模型分析。我们是制造行业，解总是在房地产行业，他们的员工有模型，我们的员工在制造行业所有关键岗位都制定了模型，在你招聘的时候就能够有针对性的招聘不同岗位的不同人员，这些模型我们每年也做不同的调整。

　　这是我们编制的竞争需求预算表，当定岗定编做的非常好的时候，每年只要盘点一下人力需求，让我提前把这些简单的工具做好差不多就可以把招聘工作做的非常有前瞻性。