针对亚太区的企业领导者进行研究，希望获知他们想从人力资源管理职能中得到些什么。我们与不同的地区，从日本一直到印度的50多位企业的CEO和业务负责人进行了访谈。他们之间存在着一些文化差异，但非常有趣的是，所有这些领导者需要从人力资源部门那里获得的价值却出奇的相似。

　　这项研究中所用的方法很简单，只问每位领导者两个问题：1）和人力资源部门打交道过程中的最好经历；2）和人力资源部门打交道过程中最糟糕的经历。

　　我们得到了100多个有力的实例来描述亚太区人力资源管理的成功和失败之处。通过这些真实的事例，我们得以透过这些企业领导者的眼睛，更好地了解了人力资源部门最重要的利益相关者的期望。（图一）

　　CEO和业务负责人对于人力资源部门缺乏业务敏锐度感到非常失望。事实上，关于“最糟糕经历”的分析表明，对于业务不够敏感占了根本原因的56%.其比例是第二大根本原因的4倍。事实上，缺乏业务敏锐度比所有其他根本性原因所占比重的总合还要大。

　　一位被访者则更加深入了一步，宣称人力资源部门不仅没有理解业务，反而将之从工作重点中转移出去。“人力资源部门过度拘泥于流程和案头工作。他们有太多的表格，太多的细枝末节，这不仅影响了人力资源的管理效率，而且导致业务部门在此过程中也浪费了太多的时间，使得我们无法进行应该进行的工作，结果必然危害到了业务。”

　　需要什么业务能力

　　人力资源部门需要有更好的业务技能并不是一个新的观点。但是，究竟需要哪些能力至今都不是非常明确。在访谈中，我们了解到业务负责人觉得人力资源部门需要提高以下3方面的能力：

　　首先，当领导们谈论“业务敏锐度”的时候，大约有一半的比例是指基本业务知识。他们要求自己的人力资源部门理解公司是如何赚钱，如何成长的。这样人力资源部门可以将这些知识结合到他们的工作中（如：招聘有合适技能的人，培养所需的业务能力，奖励优秀的行为等等）。这被看作是人力资源部门必须知道的最基本的知识，只有这样才能避免阻碍经营业务的成功。

　　第二个最需要的能力是人力资源部门要理解如何通过员工来创造股东价值。正如一位领导者所描述的，“我的经验是，很多人力资源经理都不是非常有创造力，不是非常积极主动。非常典型的情况就是他们把自己看作是管理系统的监督者，而不是一个需要为公司创造巨大价值的部门经理。”有人担心，许多人力资源从业人员并不清楚人力资源的工作事实上是在创造价值。

　　最后，最严格的CEO们要求人力资源部门，有能力建立与经营战略相匹配的人员战略。大多数的CEO工作中最困难的部分，是如何让人们去做CEO们需要他们做的事。“当我需要一些关于如何管理员工，如何让员工投入工作的建议时，人力资源部门无法提供战略性的建议。他们所提供的解决方案总是那些翻来覆去、非常令人生厌的老一套，与公司的特性毫无关系。当然，这些意见可能在某些别的地方是奏效的，但很明显不适合我们公司。”也许这是最让人悲哀的情况。当CEO在找寻真正的业务合作伙伴时，对人力资源部门来说，是一个创造独特的人员战略的机会，一个帮助公司成长的机会。（本文系翰威特提供支持）