董事长眼中的CEO继任计划
知识库 > 组织管理 > 正文 999 2012-03-07 15:41:39

在考虑CEO继任问题时,可一方面选拔有潜力担任企业管理重任的内部继任者,培养符合条件的家族成员;另一方面,大胆启用德才兼备的外来人员,但要以德为先,做到尊重人才,善待人才,委以重任来考核他们的能力,选...

“在考虑CEO继任问题时,可一方面选拔有潜力担任企业管理重任的内部继任者,培养符合条件的家族成员;另一方面,大胆启用德才兼备的外来人员,但要以德为先,做到尊重人才,善待人才,委以重任来考核他们的能力,选拔脱颖而出者。”

  中山公用日前在多家媒体上刊登了一则招聘总经理的广告:公司总经理一职自去年11月23日空缺至今——显然,中山公用的这种尴尬相当程度上源自公司CEO继任计划的缺失。

  万科最近频繁的经理层更替亦引发多方关注,去职的主要是执行副总裁,向来以职业经理人体制著称的万科并没发生人才的青黄不接。记者采访时获悉,万科并没建立CEO继任计划。万科执行副总裁队伍庞大(近10位),在某种意义上可以视为CEO继任的潜在保证。

  采访中,数家中央企业、地方国企高管感慨,经理层的选聘权应该下放到董事会,国企应该建立CEO继任计划——国企高管基本归属组织部任命,一般无CEO继任计划。另外,不少民营企业的董事长表示CEO继任计划话题敏感而不愿多谈。

  在CEO继任计划的制定上,虽然董事会主导,但董事长无疑至关重要(多数情况下民企董事长为第一大股东)。董事长如何看待CEO继任计划?希望搭配怎样的CEO?我们邀请两位嘉宾做了观点分享:张润斌,上海致盛集团创始人、大股东、董事长兼CEO,公司为资产数十亿的大型投资公司;袁疆,也买酒创始人、董事长(公司另外两个创始人刘君为CEO、孙献文为CTO),公司是高速发展的创业型企业、中国最大进口红酒网上商城。

  《董事会》:公司是否建立了CEO继任计划,对该计划有过哪些思考?

  张润斌:CEO 是对董事会负最终责任的人,无论是从实权控制意义还是从企业象征意义角度看,CEO 对企业发展都具有举足轻重的作用。关于CEO的继任计划,其实公司早有酝酿。在最初发展企业的时候,想得更多的是生存法则,计划上更注重机会导向,但经过二十多年的商海历练,公司已发展为成熟的集团组织,公司的股权结构、制衡结构、管理结构都形成了较成熟的体系,在计划上更注重战略导向,无论是五年的长期规划,还是两三年的短期计划,公司都会进行战略部署,关于CEO的继任计划也不例外。

  公司考虑过CEO继任的两种模式。一是内部继任,由内部成员来管控企业;二是外部继任,两权分离的模式,外聘职业经理人来管控企业。内部继任有诸多优势,比如CEO继任者能够目睹公司的由小到大、由弱到强的发展历程,对公司拥有一个富有历史感的全面了解,这样培养起来的继任者对公司有着强烈的归属感和亲切感,更容易自觉发挥他的精力和才华,并具备强烈的责任意识。另外,目前国内的企业家市场发展还不够成熟、完善,尚未形成职业经理人阶层,这类高端人才可谓“一将难求”,因此内部继任不失为良策。然而,内部继任也有着不容忽视的不利因素,在企业内部环境中,这样成长起来的继任者可能存在视野狭窄、安于现状、信息处理总量和质量下降等问题,在这一点上,外部继任者更容易尝试结构和流程上的创新,并且在执行战略变革时顾虑更少。公司一直在思考如何结合两种模式的优点,趋利避害,建立更优的CEO继任计划。

  袁疆:据我了解,很少有创业型公司将CEO继任计划写在纸上。我们也没写出来,但每家公司都要暗含这一点。在市场上找CEO这种高级人才需要时间,最好公司有个人可以代替。创业公司刚开始不可能像成熟公司有完备的人才梯队,但是会有个相互的替代性,比如总监不能做了,下面的经理有1、2个可以做的。有些公司会采取副职体制,比如有总监有副总监。像戴尔是家很典型的这样的公司,明确一个位置有另外一个位置的人作为后备,创业型公司很难做到那样的程度。我上次创业成立的罗维互动,公司设有CEO、CFO、COO,CEO不能履职的话,CFO、COO都比较容易接手。有些成熟公司喜欢用CFO接替CEO,再就是COO。罗维后来就是COO接手CEO了。现在看来那个体系还是比较成功的:虽然没有明确的CEO继任计划规则。也买酒现在设有CEO,CTO这样的“O”级高管,如果出现CEO不能履职,董事会就很可能从O这个级里选一个人继任。

  《董事会》:作为公司大股东、董事长,您对关键的合作者CEO有何期待?

  张润斌:致盛集团有着较高的社会责任感和品牌形象,诚信做事、惠泽社会成为企业的独特魅力所在,这一点在CEO继任者上也应体现,继任者要有强烈的责任意识和社会责任感,要诚信,踏实做人。现代市场竞争激烈, 新技术不断更新换代,新产品层出不穷,在这个充满变化的时代,我希望未来的CEO继任者具备较强的应对能力,拥有奉献精神,坦率、开放、谦虚,有激情,有创造力,使公司在变幻莫测的市场环境中立于不败之地,每走一步都有大的突破和大的发展。致盛集团是个多元化发展企业,员工知识水平、文化素质、综合能力整体较好,CEO继任者要有良好的知识储备条件,要具备全球视野,能够在多元价值和共性需求之间找到平衡,塑造包罗万象,海纳百川的多元文化,并以此整合员工与组织的发展愿望、要求和目标。有文化的企业才是有灵魂的企业,有灵魂的企业才会思考,才能走得更远。

  袁疆:CEO和董事长基本理念要相同,合作默契一些,最好是互补型的,像我主要是做董事长方面,日常的运营管理希望有个人来打理。这样公司就有两个头。怎么处理好这种关系?董事长把握自己的边界,CEO要有充分的权力和权威。公司没有白纸黑字写出董事长和CEO的权力边界,但已经形成共识了。公司内部也知道什么事情应该去找谁。财务方面,董事会给CEO的授权比如30万,CEO可能15万的额度时就会找我来商量,我们有什么事都商量。

  《董事会》:您对民企建立CEO继任计划有何建议?

  张润斌:民营企业会遇到这样的问题:一方面,企业发展要突破家族制,另一方面,要让渡并与他人分享所有权和经营权时又面临很大的风险。这是一个十分艰难的抉择,那种既有能力又对企业忠诚的管理人才相当难求。民营企业在创业之初一般施行人治,待企业发展到成熟阶段,就需要完善的法人治理结构,以使股东和管理者、员工之间达到利益平衡,有一套行之有效的决策、财务、监督制度体系,保证企业长期发展。在考虑CEO继任问题时,可一方面选拔有潜力担任企业管理重任的内部继任者,培养符合条件的家族成员;另一方面,大胆启用德才兼备的外来人员,但要以德为先,做到尊重人才,善待人才,委以重任来考核他们的能力,选拔脱颖而出者。

  袁疆:民企应该有建立CEO继任计划这样的想法,但不一定要写出来。对也买酒而言,写成可操作性的东西,可能需要2、3年后,企业从高速发展变为平衡发展。企业发展比较平稳时引入职业经理人更合适。

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