最近碰到不少人的头衔变成了OD经理，一了解，第一类人不好意思的说，我们只是换了个名字，工作照旧，第二类人主要是负责管理人员培养与发展的，第三类是新设了这个部门，正琢磨应该干什么了。

前几天正好有家知名外资企业人力资源部邀请我给他们公司人力资源部同事分享这方面的实践经验，联系人说因为这个话题很热，同事希望安排个学习机会。

OD是什么

OD 是通过计划并实施不同的项目来提升组织的有效性及应对变化的能力，OD和员工发展、管理人员发展虽然经常有些重叠，但是后者更多关注提升个体的绩效和能力，而OD则致力于改善整个组织的能力和绩效。

OD为何热

我想主要是切合了人力资源部想成为企业战略合作伙伴的需求，可以增强HR的战略地位和对企业的贡献，提升HR的价值。

OD的主要工作

1）引入新的组织文化、结构、系统和流程，提升组织能力，应对业务挑战

一个典型的例子是IBM的三代领导人的不同战略，HR相应要协助企业完成文化的转变，改变企业的人力资源策略。另一个例子是企业收购合并后的整合。很多公司在业务转型、面对挑战和环境变化时，依然沿用老结构、老流程、老制度、老人，结果不可避免会摔跟斗甚至破产的。

所以作为HR部门应该有预见性，帮助企业根据未来环境、业务战略变化，调整企业文化、人力资源战略、组织结构、政策和流程等组织能力要素。

当然相应的HR需要了解公司所在行业、业务，掌握一些相应的工具和知识比如组织能力、文化诊断、组织结构设计、HR在合并收购中的角色与工作。

2）致力于改善不同团队之间的合作，包括明确分工和处理团队间冲突

公司的不同部门之间如果形不成合力，那么整个组织的能力是会大打折扣的，而部门之间的冲突在所有公司都存在，只是程度不同。HR作为一个相对中立的部门，在推动部门间的合作方面是可以做很多工作的。比如促进人才跨部门、团队、岗位的流动就是一个很有效的措施，另一个很有效的方法是建立不同部门、团队之间的正式和非正式交流平台。

3）和团队一起合作促进团队的发展

常见的工作是后备干部的选拔和培养。有时候有些团队、部门对公司至关重要，比如所有公司的管理层、很多公司的销售部，科技公司的研发部、制造业的生产部等，因此致力于帮助这些团队、部门提高现在和未来的能力，对企业是很有战略意义的。另外有些部门可能存在一些问题，比如员工士气、比如上司和团队之间有问题、比如新领导融入团队等，HR都可以伸出手帮助他们。

这方面HR需要掌握一些团队诊断和建设、人才测评的工具和方法。

4）提升员工个人和人际关系能力

这一部分就是常见的员工培训与发展的工作。

所以从某种意义上来讲OD的很多工作超越了传统意义上人力资源部职责。