当组织成员本着积极、负责、互惠的原则开始关注更为广阔的社区时，社区意识就在这个组织扎下了根。

总部设在纽约市的奥菲斯室内乐团，最出名的就是旗下27名终身团员以及其他候补团员的音乐成就。乐团曾获格莱美音乐奖，演出曲目广泛——从巴哈到勋伯格，在全世界享有极高的声誉。这支乐团还有另一个出名的地方（得到了各种案例研究、组织研究和大众刊物的肯定）：不设指挥。但它有一个管理总监，目前是罗尼。鲍齐。

罗尼解释说，奥菲斯乐团完全不是“无领导”。相反，它是“多领导型组织”，领导任务由各团员共同完成、轮流担当。比方说，乐团不仅没有指挥，诸如首席小提琴手这种关键岗位也是大家轮流干。有文章曾指出，“每一轮都形成不同的核心团队，与全体演出者共同协作。”看看传统的强势领导型组织中所发生的情况，或许有助于我们更好地理解奥菲斯乐团这类组织的优点。传统的古典乐团是以“指挥”为中心的，在这种体制下，每个人都要适应指挥。团员的焦点全放在指挥身上，却对彼此毫不注意——所有的眼睛都盯着前头，就好像在传统的公司里，所有的眼睛都盯着“上头”。人们期望领导者指明方向，承担辨识、解决问题的责任。而且，在强势领导者的领导下，他的观点变成了组织的方向，其他成员很快就学会按捺自己的看法不出声。既然自己提供的观点、信息和协助注定无人理会，那又何苦费工夫呢？这就好像埃里克。巴特莱特——奥菲斯乐团的大提琴手，也是纽约爱乐乐团的大提琴手所说：“就算是让一位了不起的指挥来做所有重要的决策，乐师们的演奏方式也会变得越来越被动。”

倘若富有创造力和独立精神的员工不能对组织的运作表示太多意见，自然会滋长出对工作的不满和背离情绪：哈佛商学院教授J.理查德。哈克曼研究了13种不同行业从业者的工作态度，他发现，在工作满意度上，交响乐团乐师的排名比监狱看守还低