领导人，无论是大型企业、部门还是中型或小型企业的，都必须不断地问自己这个问题：要在当前的环境下持续发展，我们是否需要再上一个台阶？而这意味着我们必须改变当前发展方向并在效益和效率方面实现质的飞跃。

卢比康河

远古时期，卢比康河源自亚平宁山脉，流入亚得里亚海，是意大利和高卢诸省的交界线。公元前49年，尤利乌斯？凯撒不顾罗马政府的命令，冒着巨大的风险跨过卢比康河，击败其对手庞培。据称凯撒曾在做出此决定后说道“木已成舟”。最终他赢得了这场战斗，成为罗马帝国无可争议的领袖。

从此，“跨越卢比康河”成为做出重大决定，进入充满危险、神秘、风险和机会的新领域的代名词。

这里讨论的是处于关键转折点的组织，在这一刻领导者决定带领他的组织跨过他们的卢比康河，从业务尚好而相对简单的经营模式过渡到更加成熟的经营模式，而这种经营模式的转换成功与否将直接关系到组织的成败甚至是存亡。这里所谓的“简单”的经营模式并不意味着表现不佳、质量低下、人才匮乏或缺乏挑战，它只是表明组织的战略及经营模式相对简单。

美国职业棒球大联盟与小联盟的目标、评分规则和定位都一样，但它们的预期表现、能力水准和媒体关注度完全不在一个层次上，许多球员只能在小联盟度过其整个棒球生涯。同样，许多组织一直停留在卢比康低需求、低潜力的那一侧。但与球员不同的是，一个处在“小联盟”的组织也可能获得金钱和荣誉上的成功。

全国橄榄球联赛和大学生橄榄球赛有一样的目标和得分，只是在规则上有细微差别。但是，全国橄榄球联赛的战略、球员素质和要求是大学生橄榄球赛无法企及的。一个棒球员如果在大联盟表现不好，还可以回到小联盟，但加入NFL全国橄榄球联赛的球员却没有机会回到大学继续磨练技能。从这种意义上来说，您的组织就像橄榄球员或凯撒，一旦您跨过卢比康河，您就没办法回到之前相对简单、压力较低的经营环境。没有退路。

在体育之外的其他领域中，一个跨越卢比康河的组织类似于：

- 从为大学文学杂志供稿到在“纽约客”上发表短篇小说

- 从在小画廊里展出作品到在现代艺术博物馆举行画展

- 从一位厨师助理成为高级餐厅的主厨

- 从在晚宴上演奏到成为百老汇的明星

- 从竞选小镇市长到竞选美国议员

这里所讨论的目标群体是已经面临或即将面临组织转型的领导人——无论该组织是公共组织还是私营组织，营利性组织还是非营利性组织。我列出了转型中不同层次的要求，同时就如何才能满足这些要求展开讨论。我把这些要求称之为“挑战”，把应对挑战做出的决定称之为“跨越”。

跨越的决定与您所在组织当前的销售额、历史和运营状况无关

初看您可能认为讨论的重点只是针对立志于成为大公司的小企业。事实并非如此，您遇到挑战的时机可能是在销售额从20万美元提高到50万美元时，或者是从2亿美元提高到5亿美元时，也可能一直到销售额从20亿美元提高到50亿美元才遇到挑战。

我曾经发现一些组织仅依靠原始的策略、流程和基础设施就使盈利超过了10亿。然而他们意识到如果想使规模扩大到以前的两倍或三倍，必须从内到外的大幅变革他们的经营方式。所以，组织当前的收入和员工数量并非是您是否需要跨越到下一个新高度（next level）的决定因素。

譬如，如果您经营一家小型的卡片商店、加油站或玩具店，您可以将沃尔玛视为您的主要竞争对手。如果您拥有一家小型的水管、五金店或木材厂，您可能会与家得宝展开竞争。即使你们不在沃尔玛或家得宝的竞争名单上，他们也必须在你们的视野范围内。您需要打败它们——或至少抢夺他们的市场份额——来进入下一发展阶段。要达到这个目的，您必须跨越。

同样，各组织面对这种挑战的时间点会有所不同。我曾与航空运输业、银行业和采矿业的组织有过合作，这些公司为了达到适度的增长目标，在开业两年后就到达了“卢比康河”。但另一方面，一些政府机构和医疗器械行业、家具业或餐饮业的公司在昌盛兴隆数十年后才遇到挑战。

跨越的需要并非基于组织的过往表现和当前绩效。一些收入增长速度快、盈利能力强、品牌强势、客户满意度高的组织也面临“卢比康河”，因为他们的高管意识到如果要取得持续成功，必须步入一个更加复杂的经营环境。

譬如，有一家成功的美国B2B工业产品公司，它的发展前景愁云密布。其专利的龙头产品被市场认为与其他产品无异。虽然它们的生产工艺是最先进的，但价格却无法与兴起的中国竞争对手展开竞争。此外，虽然先进的复合材料能大大提高产品的耐用性能和安全性能，价格却是大众难以承受的。可供该公司选择的战略包括抛弃现有的核心产品，与亚洲制造商联盟，进军能够承受高价格的新市场；无论最终采取哪种战略，该公司都面临跨越卢比康河的挑战。相反，那些失败的组织可能不会面临卢比康河，它们只需整合战略和运营即可。

譬如，一家有着30年历史的知名家居水管供应商，该公司以品牌至上为经营理念，股东回报丰厚。但是最近因一些损害声誉的产品性能方面的问题遭遇财务危机。我们发现帮助公司脱离当前困境并不需要改变经营模式、研发新产品、进行海外扩张、或重塑品牌。该公司的领导者需要做的是：阐明产品优势核心、强化竞争优势、加强营销、开放业务流程，以及招募一流的销售人才。

案例

有时候挑战主动找上门来。譬如：

- 丰田获得汽车业老大的地位，从而迫使通用汽车和福特公司大幅改变其经营战略和经营方式。

-  开放源码导致IBM不得不抛弃其在软件市场陈旧的经营模式。

- 西南航空的变革迫使美国主要航空公司反思它们的经营模式、重新配置资源及定价。瑞安航空对欧洲的航空公司也产生了同样的影响。

- 可靠且广泛使用的无线及互联网语音技术使传统的通信运营商（如AT&T、威瑞森和斯普林特）不得不大幅变革其商业模式和核心业务。

- 2007-2009年次级抵押贷款市场的崩盘，及其对整个信贷和建筑业的影响迫使一些主要金融机构（如美林、美国银行和摩根士坦利）改变其产品及服务标准。一些机构渡过了此次金融危机，另一些则未能幸免。

一些组织没有被动等待卢比康河找上门来，他们主动发现挑战，然后勇敢迎接挑战，譬如：

- 比尔-马里奥特发现酒店市场中出现越来越多的细分市场，在这些细分市场中的旅行者有着各不相同的需求和预算。比尔及其团队通过引入一系列不同的酒店品牌，一些品牌甚至位置相邻，为酒店业带来了前所未有的**.

- 孟山都公司首席财务官休？格兰特做出了一个决定公司命运且极具争议的决议，退出大量的传统农作物和所有直接面向消费者的产品，转而生产转基因**.

- 苹果公司的史蒂夫？乔布斯认为时尚的消费品才是公司未来的发展重点，而不是电脑，产品设计比产品的功能更重要。这一决策引领苹果研发出了iPad和 iPhone.

- 加利福尼亚州州长阿诺德？施瓦辛格在环境问题上与传统的共和党人立场不同，他设立了比联邦及其他州更为严格的节能环保法规。

- 西尔斯百货的首席执行官们：重新关注传统的零售业务，剥离房地产、保险和其他经纪业务；第一次引入了除Kenmore和Craftsman之外的其他品牌电器；并提早对其在线交易平台进行了大量投资。

但这些公司不都已经是“大赢家”了吗？如果就收入而言，是的，但从盈利能力和声誉来看，有些是，有些不是。关键在于领导人是否决定把绩效提升到下一个新高度（next level），他们是否能在新环境中取得成功？还得等等才知道。这取决于他们是否有能力控制领导力、战略、流程、人才、文化、架构和沟通这七个变量，我将在后续文章中逐个研讨应对每一个变量的策略。

之所以列举上述案例因为我认为这可能会引起你们的共鸣。即使现在您的组织规模比起他们要小，但您面临相同的挑战。

自我评估：您是否面临卢比康河？

如果组织当前的规模、历史和绩效不能决定组织是否需要跨越，那什么能决定呢？以下三个问题，帮助您确定卢比康河是在远处、在您脚下还是河水已经漫过了您的腰际：

1. 您的短期及长期收益目标是什么？

明年：_____________________________________________

后年：_____________________________________________

五年后：___________________________________________

可能您的业务在一个相对稳定的环境里，而且利润丰厚；可能您的利润增长率略微超过通货膨胀率，可能您的股东对此已经满意；但是，如果您设定高速增长目标，那么当前的努力可能无法达到预期目标。您可能不得不增加产品和服务的种类，或者扩大市场范围。即使您当前的产品和市场空间显示出巨大的增长潜力，但抓住这种潜力却需要您招募和管理更多的员工，建立更加复杂的业务流程，并设置更为复杂的架构。

在回答第二个问题之前，建议您先考虑下面几项，检查您的组织是否面临挑战。

□ 一种或多种产品/服务已经或将要被淘汰。

□ 您的高价核心产品已经或将要成为普通商品。

□ 您的产品/服务市场已经饱和或停止增长。

□ 您的客户要求不同的解决方案和/或不同的商业模式。

□ 由于您的竞争者不同或者他们的竞争方式不同，您不可能用过去的技术来打败它们。

□ 技术将极大影响您的产品和/或您做生意的方式。

□ 原材料价格已经或将要持续大幅增长，或者核心原材料供应不足。

□ 经济已经衰退或将要持续衰退一段时间，对您的组织造成严重影响。

□ 监管环境越来越严厉或宽松。

□ 由于受到来自当地社区或社团的压力，需要大幅改变经营方式。

□ 您将要改变组织的所有权结构（如家族企业从一代传至下一代，家族企业变成非家族企业，从私营企业到上市公司）。

□ 公司创始人或其他作为“创意来源”或“市场之神”的人员将要退休。

□ 您没有或无法获得所需的技能。

□ 业务增长过快，现有的基础设施（流程、系统、设施）无法满足增长需要，如果不更换或升级基础设施，组织就无法继续运转。

在某些情况下，只要满足上述任何一项都可以说明您将要面临卢比康河。如果您满足三项以上，则可以确定您已经在河边了。

无论您在第一个问题中列出的收入目标是多少，下一个问题是：

2. 上述您勾选的哪一项表明需要改变经营方式（当前和未来的经营方式有巨大差异）？

您无法预测未来。但是如果您和同事缺乏足够的信息和经验，对于第二个问题的回答缺乏信心，您就无法确定自己是否处在十字路口。第一个问题和第二个问题的答案是回答下一个问题的基础：

3. 如果不大幅度改变业务的性质或业务运营方式，您能否达成既定的目标？

□ 是 □ 否

第三个问题迫使您就此做出判断：是否不采取变革跨越就能达成股东期望？这个问题的关键词是“大幅度”。如果在未来的2-5年里您需要改变经营方式或在更高层次上经营，您的答案就是“否”。卢比康河就在您的脚下。

如果您在卢比康河边……

如果您在卢比康河边，您最有可能面临以下六种情况中的一种或多种：

- 产品/服务的性能、技术或者出货规模越来越复杂。

- 消费者类型、消费者层次、消费者成熟度和/消费者分布越来越复杂。

- 竞争格局越来越复杂（如，更多的竞争对手，更强的竞争对手，不同类型的竞争对手，来自国外的竞争对手）

- 要赢得竞争所必需满足的产品生产，配送以及服务的流程越来越复杂（如产品开发、业务开发、订单执行、生产、分销和客户支持）

- 支持上述流程的信息系统越来越复杂。

- 由于复杂度不断增加，一个人无法完成所有事情或掌握全部信息。

通过重新审视上述六个情景，在后续文章中我们将探讨挑战所带来的变革要求，也就是为了获得在您所设定的下一个新高度（next level）的经营成功所需做出的变革。您将重新审视组织是否位于卢比康河边，之后会将引导您对组织变革的需求和优先事项进行全面评估。