摘要：本文首先对企业文化理论、人力资源战略理论和组织发展阶段的理论作了一个理论综述。讨论了组织升级中存在的问题，提出企业组织升级失败的主要原因是企业文化和人力资源战略与组织所处的发展阶段不适应，讨论了企业组织发展的五个阶段的特点，开发出了帮助企业组织顺利发展的企业发展阶段与企业文化、人力资源战略的协同模型。
  

    企业人力资源战略是企业为适应企业外部环境变化和企业内部环境发展的需要，根据组织的总体战略，制定的人力资源开发和管理的纲领性长远规划。企业的企业文化是组织根据总体战略培养的企业共同价值观和行为规范。当今社会，是知识经济社会，创造财富的要素最终归结于“人”这个核心。企业的竞争从过去的成本竞争、产品竞争转为人力资源的竞争。企业的总体战略目标也不得不依靠人力资源的优势才能达到。过去强调利用成本和差异化取得竞争优势，而现在注重从人力资源优势上击败对手。企业组织的发展是有其特定规律的，企业组织发展的不同阶段对企业的企业文化、人力资源战略提出了不同的要求。企业只有合理配合组织发展阶段和企业文化、人力资源战略，才能克服组织发展过程中的危机，顺利实现组织升级。

一、企业文化、人力资源战略理论背景
    传统的企业文化和人力资源战略理论或者讨论了企业文化和人力资源战略的分类，或者讨论了在不同的企业总体竞争战略的限制下企业文化和人力资源战略的选择。其代表理论主要有以下几类：

一、关于企业文化分类
    企业的企业文化是组织根据总体战略培养的企业共同价值观和行为规范。不同发展阶段和不同行业的企业往往根据自己的总体战略和外部环境培养出不同的企业文化。

    1、密执安大学的奎因认为，企业文化可以根据两个轴向分成四大类，如图：


    发展式企业文化的特点是强调创新和成长，组织结构较松散，运作上相当非条规化；市场式企业文化的特点是强调工作导向和目标的实现，重视按时完成各项生产经营目标；家族式企业文化的特点是强调企业内部的人际关系，企业像一个大家庭，员工像一个大家庭中的成员，彼此间相互帮助和相互关照，最受重视的价值是忠诚和传统；官僚式企业文化的特点是强调企业内部的规章制度，凡事皆有章可循，重视企业的结构、层次和职权，重视企业的稳定性和持久性。

    2、美国学者伯森等人从另一个角度将企业文化分为变革型企业文化和执行型企业文化。

    在变革型文化中，员工一般会有目标感、家庭感，满意是长期的，领导和员工分享快乐，共同承担命运并相互依靠。变革型文化的价值观并没有否定个人追求自己的目标和回报，个人和部门有自己的核心目标并要求合作来完成，领导和下属会为团队和组织的利益而超越个人的兴趣和回报的期望。管理者就向一个辅助者、教练、角色模型和领导，把员工联系到文化中。员工的行为适应外部环境并随外部环境的改变而改变，在组织中有很多关于目标、远见和挑战的谈话。

    纯执行型文化体现为各种事情以或明或暗的契约的方式相联系。各种工作的都明确标有员工的条件、惩罚标准和利益结构。每个人工作的动机受到物质利益的驱使，满意是短期的，个人兴趣受到压抑。组织是由单个人组成的市场，在这个市场中，每个人的报酬与其绩效一致，员工在同事中尽可能的独立工作，谈判基础上的合作并不能解决问题或达成一致的任务。满意度深深受组织对成功员工回报的能力的影响。员工几乎不能对组织的任务或远景认同，管理者主要是谈判者和资源的分配者，除非能反映组织执行性功能，几乎没有其他标准对行为起决定性作用，在这种组织文化中，创新性和冒险性被严厉的压制。

    伯森等人根据各企业的特征，将变革程度分为三个等级，将执行程度同样分为三个等级，并按等级的不同进一步将企业文化分为九种类型：如下表：


    绝对和中等变革型企业文化：这两种文化一般被认为是纯变革型。在这种文化中，每个人都不停的讨论目标、远景和价值观，但不重视具体任务的确定。员工之间的信任替代了契约。随着执行性的增强，人们越来越重视观点的统一和对绩效的报酬，并逐渐使组织文化在变革和执行实现平衡。人们就象一个大家庭的成员，组织结构松散、扁平并且无中心，组织富有弹性、适应性和活力，并且强调员工潜能的发挥、组织的发展和员工素质的提高。在这种组织文化下，员工的创造性一般很高，而且强调能激发组织效率的方法。

    双高型组织文化：这种文化既具有很强的变革倾向，又具有很强的执行倾向。在这种组织文化中，你可能会看到很多为寻求最佳途径而发生的管理与领导之间的冲突。有很多反对规则和传统方法的磨擦和争斗，但这种冲突是具有积极作用的。在此文化中员工的个人回报和组织的长远利益能够保持一种平衡。组织没有严格的结构，对问题的解决在于领导非常规化的努力，组织的预见能力差，但有很强的弹性。

    普通型企业文化：这种文化无论是变革性还是执行性都处于中等水平，员工在外部控制和自我管理之间处于一种平衡。在数量上，管理和领导都处于中等程度，组织平稳但并没有充分利用其所拥有的资源和机会，组织不希望有什么变化。这种组织倾向于保持现状。

    绝对和中等契约型组织文化：这种组织有强烈的执行倾向，缺乏变革力。个人兴趣超过集体兴趣，员工都寻求个人兴趣和个人短期目标。人们的注意力多集中于控制、定向和操作程序的标准化。组织就向一个内部市场，人们根据游戏规则进行谈判。组织一般稳定、集中、严格而且有大量的层次。员工几乎没有自由，处于监督、驱动和控制之中，组织刻板而机械。

    平淡型组织文化：这种文化没有变革倾向，具有中等的执行倾向。一般很少为结果的一致而努力，组织几乎没有变革，逃避冒险。公司有普通的组织结构，根据不同的任务有一定的程序。组织有一定程度的机械式。领导缺乏谨慎。员工工作单调，对组织和他人的满意感非常低。在这种文化中，如果员工力图顺应领导的愿望，那么组织就该加强对与错的标准。如果员工倾向与平均分配，那么组织就应该突出绩效和报酬的一致性。

    垃圾桶型企业文化：这种文化既缺乏变革性也缺乏执行性。组织中缺乏一致性，每个人做自己的事情。组织象一个缺乏活力的垃圾桶，没有合作。会议的议程取决于由谁来主持会议，人们为了个人问题而相互争吵，每个人都陈述自己的怨情。组织没有明确的目标、远见、价值观或规则和控制人的行为的制度。

    3、曼恩克斯等人利用经济导向企业文化、关系导向企业文化和个人发展导向企业文化三种文化划分类型，通过实验的方法，找出文化与利益分配的相关关系：在经济导向的企业文化中，一般采取公平分配的方式，即按贡献分配；在关系导向的文化中，一般采取平均分配的方式；在个人发展导向的文化中一般采取根据个人潜力进行分配的方式，即按需分配。

二、关于人力资源战略分类
    1、美国康乃尔大学的学者将企业人力资源战略分为三种：

（1）诱引战略
    所谓诱引战略，即是不自己培养员工，而通过丰厚的报酬去诱引员工，从而形成高素质的员工队伍。在这种战略下，吸引员工的是高薪酬、高福利，使企业的人工成本较高。因此，企业往往严格控制员工人数，并严格控制使诱引的员工都是高质量的，减少了对员工的培训费用。这种战略下，企业与员工的关系主要是金钱关系，管理方式主要是泰勒式的科学方式，员工往往被要求做繁重的工作，流动率较高。

（2）投资战略
    这种战略主要用自己培养的方式来获取高素质的员工。管理方式主要采用开发式的管理，管理人员注重对员工的支持、培训和开发，视员工为企业最好的投资对象，并力争在企业中营造和谐的企业文化和良好的劳资关系。企业与员工除雇佣关系外，还注重培养员工的归属感，员工流动率较低。

（3）参与战略
    这种战略注重员工参与，员工在工作中享有较大的自主权。在这种战略下，管理人员的工作主要是为员工提供咨询和帮助，企业注重团队建设和授权。企业在培训中也强调对员工人际技能的培养，如对员工进行魔鬼训练等，大多数日本企业是采取这种战略的典型。

    2、舒勒（1989）将人力资源战略分成三种类型：累积型、效用型和协助型。

    （1）累积型（Accumulation ）的战略：即用长远观点看待人力资源管理，注重人才的培训，通过甄选来获取合适的人才。以终身雇佣为原则，以公平原则来对待员工，员工晋升速度慢；薪酬是以职务及年资为标准，高层管理者与新员工工资差距不大。基于建立员工最大化参与及技能培训，获取员工的最大潜能，开发员工的能力、技能和知识。

    （2）效用型（Utilization）的战略：即用短期的观点来看待人力资源管理，较少提供培训。企业职位一有空缺随时进行填补，非终身雇佣制，员工晋升速度快，采用以个人为基础的薪酬。基于极少员工承诺及高技能利用雇佣具有岗位所需技能且立即可以使用的员工使员工的能力、技能与知识能配合特定的工作。

    （3）协助型（Facilitation）的战略：即介于积累型和效用型战略之间，个人不仅需要具备技术性的能力，同时在同事间要有良好的人际关系。在培训方面，员工个人负有学习的责任，公司只是提供协助。基于新知识和新知识的创造获取自我动机的员工鼓励及支持能力、技能和知识的自我发展在正确的人员配置及弹性结构化团体之间的协调。

三、企业文化同人力资源战略的配合理论
    不同的企业战略要求不同的企业文化、人力资源战略，而企业文化、人力资源战略对企业绩效的影响取决于与其相适应的企业战略。当企业文化、人力资源战略与企业战略相适应时，才能充分发挥企业文化管理、人力资源管理在企业战略管理中的独特作用，从而最终达到提高组织绩效的目的；才能正确地指导企业文化管理、人力资源管理活动，避免由于企业文化、人力资源管理不善而造成错误；才能实现企业的战略目标，提高组织绩效，进而为企业创造竞争优势。

    根据企业文化的类型特点，奎因研究了企业文化和企业基本经营战略、人力资源战略的几种配合形式，如下表：



    2、美国学者冯布龙•蒂奇在他的著作《战略性人力资源管理》（1984）中认为，企业文化、企业人力资源战略应该和企业发展战略相配合才能实现企业的战略目标，并提出了自己的配合模型：


二、组织成长与变革的障碍
    以上理论范式从企业文化分类、企业人力资源战略分类、企业文化与企业人力资源战略配合等方面论述了企业文化与企业人力资源战略的协同问题。但是，这些理论很少涉及到组织发展变革对企业人力资源战略和企业文化的影响，而企业组织的成长与变革往往对企业整体战略和企业文化有重大影响，从而也对企业文化、人力资源战略提出了不同的要求。

    企业组织从创业开始，一直发展变革到大型的现代企业，各个发展阶段都有自己的特点。美国组织学家L•E•格雷纳（L•E•Greiner）研究了928家企业，发现企业的成长一般经历5个具有显著区别的阶段：创业阶段；指导阶段；授权阶段，；协调阶段；合作阶段。企业要从低级发展阶段顺利进入高级发展阶段，就必须依次克服每个发展阶段带来的危机：创始人危机、自治危机、控制危机、官僚主义危机、反应危机。




    在组织发展的过程中，其组织结构、总体战略、管理方式、企业文化都必须进行阶段式的跨越才能取得成功，企业如果不能及时学会如何发展进入下一阶段，就会失去发展的最好时机，不是走向衰亡就是被别人兼并。而希望超越组织发展的特定阶段企业，往往会有极大的危机，甚至导致企业失败。在格雷纳的调查中，83%的企业失败与组织升级失败有关，而73%的企业在总结组织升级失败的原因时认为企业文化和管理方式转变失败是最重要的因素，而67%的企业认为人力资源跟不上企业升级需要是导致失败的重要原因。

    笔者根据格雷纳的组织发展五阶段论对全国处在不同发展阶段的60余家企业进行了研究。发现我国企业组织发展过程中往往存在以下障碍：

    一、认识障碍。试图超越企业发展阶段的企业很多，但能清醒认识自己的企业很少。调查中经常听见企业宣传“二次创业”。而很多企业家在成功的鼓舞下，急于让自己的企业上一个台阶，进入组织发展的高级阶段。对各种高级管理技术、方法如ERP等更是趋之若骛，却从来没有考察自己的企业到底处于哪一个发展阶段，具不具有这些管理技术所要求的组织结构、管理方式、人力资源和企业文化积累。国内著名企业实达电脑就是在没有摸清企业发展阶段，盲目采用国外咨询公司的先进管理技术对企业组织进行再造升级时，遭到了巨大失败。

    二、软件升级障碍。企业在发展过程中，往往注重对生产设备、技术等硬件的更新换代，却对企业组织发展中的管理方式、人才培养、企业文化等软件的升级相当轻视。而即使改变管理方法，也只是注重对硬管理即管理制度的修改，对管理制度背后的管理理念、管理风格和企业文化不加理睬。对软管理的轻视造成硬管理即管理制度往往得不到真正的执行，成为一纸空文，而企业的升级也只是表面升级，并没有达到组织升级、增强组织活力、提高绩效的目的。

    三、人力资源战略障碍。企业组织在向高级阶段迈进时，没有认清现有组织的特点，采用错误的人力资源战略，造成在新的发展阶段人才短缺，影响了企业组织升级的过程。如一些小型企业在完成创业后不久，权力架构还没有稳定的情况下，就在企业中采取参与式的人力资源战略，结果企业管理层中的权力斗争使大批高层人员出走，或者投向竞争对手，或者自立门户，而原来的企业很快分崩离析，走向了死亡。

    四、企业文化障碍。大部分的企业在组织发展过程中，由于企业文化养成的长期性和改变的困难性，往往不由自主地沿袭以前的企业文化，不能清醒认识到企业组织升级后，企业组织结构、管理方式、员工特点都有了巨大的变化，原有的企业文化以不再适应现有的企业内外部环境，甚至成为企业发展中的障碍。例如，很多民营企业在完成创业，聘请职业经理进行企业日常管理后，其企业文化还保持原有的家族式企业文化不变，在管理中讲交情、讲关系，往往造成职业经理人始终不能树立权威，企业也就始终不能从创业阶段跨越到科学管理阶段。

三、组织发展过程中的企业文化和人力资源战略协同
    通过以上部分对企业在组织发展过程中出现的障碍进行分析，我们可以发现，企业之所以不能顺利进行企业发展阶段的跨越，其主要原因是企业不能对管理中的软因素即人力资源和企业文化根据企业发展阶段进行有效的协同配合。因此，笔者认为我们应该对企业发展的各个阶段的特点进行分析，开发出适合企业各个发展阶段特点的人力资源战略与企业文化配合的方式，以保证企业在组织发展过程中顺利度过危机进入下一个发展阶段。我们采用了格雷纳的组织发展五阶段分类、奎因对企业文化的分类和康乃尔大学对人力资源战略的分类，对企业组织发展的各个阶段进行了研究，得出了以下结果：

    阶段1：即格雷纳提出的创业阶段。在这个阶段中，企业刚成立不久，其成长发展主要依靠创业者技术的创新或对市场的敏锐感觉，即依靠创新成长；企业的组织结构是非正式的，组织中多种职能往往由一个部门承担，企业管理层次较少，组织扁平；企业的管理主要由创业者承担，创业者大多数并不是专业的管理者（他们也雇不起职业管理者）；企业员工不多，主要员工大多都是创业集团的成员，往往要求每个员工都是独当一面的好手，个人作用很突出（不能采用投资式的人力资源战略）；但处于这个阶段的企业往往没有高薪和丰厚的福利来吸引优秀的员工（也不能采用诱引式的人力资源战略）；而企业的管理强调市场快速反应和创业集团、员工之间的精诚合作，企业往往通过工作自身的内在激励来激励员工，因此创业阶段的企业应该采取参与式的人力资源战略。创业初期的企业权力分配比较模糊，强调内部的人际关系，企业像一个大家庭，员工像一个大家庭中的成员，彼此间相互帮助和相互关照，而员工之间，忠诚是最受最受重视的；因此，创业阶段的企业最好采用家族式的企业文化，以提供较高的激励水平。

    阶段2：即格雷纳提出的指导阶段。在这个阶段，企业已经完成了资本的原始积累，但由于组织的发展壮大，大多数创业者被过多的细小行政事务所包围，而创业者并不是具有专业管理知识的职业管理人员，他们渐渐感到管理企业力不从心，于是出现了创始人危机。只有跨越这个危机，企业才算真正进入指导阶段。创始人让出企业的日常管理权，聘请职业经理人对企业进行管理。这个阶段企业的产品已经定型，并得到市场的承认，企业的主要目标是扩大产量和降低成本。这个主要目标要求对企业活动实行标准化管理、预算管理，加强对员工的控制。但企业还没有建立起非人格化的企业制度，只有依靠经验丰富的职业管理集团指导员工工作。企业为适应这些情况，就必须采用官僚等级式的组织结构，树立起上级的权威，指导和控制员工从创业阶段非正规的管理方式中转变过来。所以，这个阶段的企业主要依靠专业管理者以及他们组建的领导班子的指导来成长发展。这个阶段的企业进入创新相对较少，服从相对较多的阶段，对员工的要求越来越严密，企业运作体系越来越完善。但企业的业务发展却是突飞猛进、一日千里，需要大量的优秀员工加盟，而企业发展使企业已有相当的实力，能给优秀员工以丰厚的报酬。因此，这个阶段的企业应该采取诱引式的人力资源战略来适应本阶段企业急需优秀员工却没有时间培养的形势特点。处在本阶段的企业注重标准化管理、科学管理，因此企业应改变阶段1中的讲感情和人际关系的家族式企业文化，而培养起重视企业的结构、层次和职权，重视企业的稳定性和持久性的官僚式企业文化。

    阶段3：即格雷纳指出的依靠授权成长的阶段。这个阶段的企业产品种类越来越多，产品的差异呼唤权力的下放；企业组织更大，员工越来越多；企业管理者淹没于事务处理，光靠职业管理集团成员个人指导已经无法满足企业管理的要求；企业员工在严密的控制下已经形成了比较好的成本和质量意识，但长期的严密科学管理在一定程度上挫伤了员工的主动性和积极性；企业应用诱引式人力资源战略吸引来的员工由于得不到培训和个人发展，满意度下降，造成员工流动率偏高；以上情况迫使改变阶段2中的管理理念和管理方式，不再强调职业管理集团的个人指导，转而强调非人性化的管理规章和管理制度在企业管理中的作用，企业采用规范的U型组织形式，建立起比较健全的管理制度，在管理制度的约束下开始进行权力下放，使企业的各级单位都享有一定的自主权，大量管理工作都有规章制度规范，管理者只从事例外管理，把职业管理者从大量的事务中解放出来。企业成长动力开始主要依靠授权的开展。员工在一定程度上享有了工作自主权和创造空间，提高了工作的内在激励。这个阶段的企业员工的生理需要在一定程度上已经得到满足，他们对个人发展的需要越来越强烈。因此，企业必须改变阶段2中高薪厚利的诱引式人力资源战略，而采用重视对员工的支持、培训和开发的投资式的人力资源战略。这种战略的特点是把员工作为企业最好的投资对象（这时的企业已有足够的实力开展员工投资），并力争在企业中营造和谐的企业文化和良好的劳资关系。企业与员工除雇佣关系外，还注重培养员工的归属感，员工流动率较低。这些特点都能解决目前企业所出现的种种问题。由于这个阶段的企业管理方式主要还是科学管理和制度管理，强调对员工的约束，授权只是建立在严密的制度基础上的。因此，本阶段的企业文化还是采用官僚式的企业文化比较合适。

    阶段4：即格雷纳指出的协调阶段。这个阶段的企业规模越来越大，经营的产品也越来越多，出现了跨行业经营。客观形式要求企业进一步下放权力，战略经营单位开始出现，企业组织形式向型转变。投资中心的出现使企业总部成为专注于战略决策的决策中心。分散的投资中心之间争夺资源和机会往往成为企业最大的危机。企业总部协调战略经营单位之间的关系的决策成为组织成长的关键。分散决策和下放权力使企业员工积极性、主动性更高，也使他们更加注重追求精神需求和发展。因此这个阶段的企业也应该延续阶段3所采取的投资式人力资源战略。同时，企业管理权的进一步下放，使企业不再强调硬性的指导，转而强调在权力下放中实行目标管理，强调工作导向和目标的实现，重视按时完成各项生产经营目标。这样，给员工在工作中更大的自主权。因此，这个阶段企业应该着重培养市场式的企业文化。

    阶段5：即格雷纳指出的合作阶段。这个阶段的企业更加强调员工的知识的重要性，认为员工具有的知识和技能是企业发展的源泉。为了更好地开发员工和激励员工，在企业内部出现了自我管理的团队组织。企业更加强调决策分享和人际和谐，也更加强调对员工的培训。

    因此，本阶段的企业应该采取参与式的人力资源战略和发展式的企业文化以适应本阶段企业的特点。

    由以上分析我们得到了企业组织发展中企业文化和人力资源战略协同的模型：


    企业在实践中，采用以上的协同模式，就会比较顺利地度过组织发展的危机，进入高一级的发展阶段。

参考文献：
1、Elizabeth G.Chambers，Mark Foulon，Helen Handfield-Jones，Steven M.Hankin，and Edward G.Michaels：“新竞争企业求才大战”，《世界经济文摘》1999年第二期
2、林海清：“GE‘党校’的奥秘”，《中外管理》2000年第11期
3、余凯成，程文文，陈维政：《人力资源管理》大连理工出版社，1998年第一版
4、Fisher, CD(1989)： “current and recurrent challenges in HRM”, Journal of Management, Vol. 15, No. 2. June 1989, 157-180
5、Stace, D and Dunphy, D (1994)：“Beyond traditional paternalistic and developmental  approaches to organizational change and human resource strategies”, in Nankervis, AR and  Robert Compton, R, eds. (1994) Readings in Strategic Human Resource Management, South Melbourne: Thomas Nelson.
6、Fombrun , CJ , Tichy , NM and Devanna , MA (1984)：“Strategic Human Resource Management”, NY : John  Wiley .
7、Quinn , JB (1994)：“Strategies for Change: Logical Incrementalism”, IL : Irwins .