人才梯队的培养是现代企业人力资源管理的关键性指标之一，一家企业的管理水平去到什么程度主要取决于其对人才开发的水平。而对人才开发的水平的衡量标准，则是以人才梯队培养为主要指标。如果说一家企业在人才的梯队建设上没有有计划或没有树建的话，这家企业的发展前景值得打个大大的疑句! 

　　如何做好企业人才的梯队建设？

　　有一家企业为了做人才梯队建设而做，他们企业的具体操作方式就是：发一个通知要求各级部门的负责人提报一名接班人，必需在发文当月提报到人力资源部，再由人力资源部汇后呈报到总经理处，就以万事大吉、束之高阁了。

　　还真别笑，很多企业就是这样操作的，甚至还有很多企业连这个动作都没有呢。当与该企业的老板及人力资源总监沟通到人才梯队培养时，该企业的老板对这个做法津津乐道，感到非常的满意。在与之交流时，他们企业的这个动作已过了半年。

 　　试问两个问题：

　　一、这半年来企业对这个储备人才都做了什么？

　　二、现在还有多少入选人员在职？

　　第一问是老板回复的。经理、总监的梯队人选让他们列席公司的重要会议与活动中来，比如说半度度总结会，公司的经营会。主管梯队人选，列席中心战略会议(一个年业绩刚过亿的企业，中心还有战略会议?)。

　　第二问是人力资源总监在心中算了一个回复笔者，7名总监的梯队人选，在职仍有5位;32名经理的梯队人选，还有23位;主管的梯队人选18位，还有12位。

　　这位人力资源总监还比较不错，能快速算出人数，笔者接着问人力资源总监，那这些已缺了梯队人选进行了补充没?此时他有些尴尬的，因为没有进行补充。

　　人才梯队培养其实是企业稳步发展的关键环节，既能给企业储备人才应及时之需，也能有效的吸引人才对企业的向心力与自身的发展动力。为什么很多企业会如此的草率与不重视?那如何才能有效的内部发展关键人才的梯队呢？应多以下几点进行培养：

　　第一，结合企业的发展战略，进行清晰内部人力资源的盘点，找出人才的需求量，确定需要进行关键人才梯队建设的岗位。这点非常地重要，并非如上述案例企业，什么岗位都要进行梯队培养。毕竟，企业在人才培养方面的精力是有限地。

　　第二，确定岗位后，再确定内部有没有可培养的对象。确定对方并不是目前用人部门负责人单向提报，而由人力资源部通过对人才的盘点得出结论，再与部门负责人进行沟通，交换意见。一一分析对象的优点与需要提升的方面。

　　第三，如果内部没有可培养的对象，是否需要调整人者或增加外储备。调整人员一项非常敏感的事情，需要有合适的理由与机会，否则会引起员工的反感，则会让工作很难开展下去。如果新增编制储备，这个人才如何定位，成本如何划分，可能需要上升到人才决策委员会。如何向公司要编制，也并不那么容易吧。多数企业可能还是侧重在人员的调整上。

　　第四，确定了人才，如何关注与培养?而是束之高阁，如上述企业只是参加公司认为的重要会议与活动，可能对人才并没有什么意义。而是需要进行具体的实施计划，即需要制度培养计划，包括参加哪些学习，做什么样的方案，给什么样的机会历炼，谁是他的引路人，怎样评价他是否合格以达标或不再适合培训……

　　第五，计划过程的跟进。定期进行沟通与辅导，确保其感受到被培养的过程;定期进行能力行为的测评，并反馈给对方，让其知道自己进步的速度与公司的期望值的差距在哪里?轮岗计划的实际情况，对原岗们的认知及新岗位的适应性……

　　总之，在人才梯队的培养过程中，是一项过程重于结果的长期性工作，无法做到一蹴而就。人心工程的本质，就决定了其难度。在企业要么用心、体系化的做好;要么别做，否则劳财伤员工。