作为全球建筑行业的专家，喜利得2013年荣获《财富》杂志“全球最适宜工作的25家跨国公司”。在喜利得，10年以上员工占比18%，员工平均服务年限为5.5年，其中80%的职位由内部晋升。此外，值得一提的是，喜利得从2009年开始实施高潜力人才计划，五年来，高潜力人才的占比从2009年的10%上升至2014年的18%，高潜力人才的流失率也仅为5%，从而为企业打造了稳定的人才梯队，为组织持续贡献价值。

人才战略和公司战略紧密相连

在喜利得，人力资源战略需要与业务发展战略相一致。具体而言，喜利得通过人才管理框架，帮助公司建立组织核心能力，确保业务目标的实现。人才管理框架涵盖战略人力资源规划、遴选人才、发展人才、继任者规划、全面薪酬福利及留任。此外，高潜力人才选拔与评估作为整个人才管理框架的基础，影响着企业的整体人力资源战略。

打造人才梯队是个系统工程

喜利得公司一直非常注重员工的发展，坚持管理空缺岗位的80%希望来自于内部提拔。喜利得在全区以及亚太区都有中高层领导的领导力发展项目，对于一线销售经理，喜利得中国也着手设计开发符合喜利得中国特色的项目，以满足公司发展的需求。

喜利得中国区人力资源总监平静女士介绍，2009年，根据未来业务的增长需求以及大力拓展二、三线城市策略的需要，喜利得中国预测对一线销售经理数量的需求将迅速增加。为此，喜利得中国开始制定未来5年的战略规划，并着手打造高潜力人才计划。

首先，制定高潜力人才项目的目标。

喜利得中国根据自身的发展状况以及未来的人才发展战略，制定了高潜力人才项目的目标：

• 设计客观公正高效的高潜力人员评估体系；
• 培养一线销售经理，争取达到80%的未来销售经理空缺来自于内部提拔，支持业务发展；
• 通过参与本项目，达到激励和保留高绩效、高潜力员工的目的降低本群体的流失率。

其次，确定高潜力人才项目的参与者及其角色。

在整个高潜力人才项目中，人力资源部门、公司管理层以及员工的直接领导都是项目的参与者，也扮演着重要的角色。

• 人力资源部：组织并负责整个项目的设计和执行；
• 公司管理层：积极参与项目的各个环节，包括评估潜力、给予反馈、行动学习项目的支持者等，高潜力人才的导师，并对整个项目进行支持和评估；
• 员工直接领导：积极参与项目的各个环节，并给予反馈和辅导。

最后，设计具体的高潜力人才识别与发展流程。

在喜利得中国，先定义出高潜力人才标准，据此设计评估发展中心。之后，在评估发展中心确认有潜力的员工进入“探索之旅”学习项目。

高潜力人才的标准

对于高潜力人才的定义，业界一直存在误读，认为高绩效人才等同于高潜力人才。但是，根据CEB的SHL Talent Measurement Solutions 的调研显示，高绩效员工中只有七分之一是高潜力员工。

喜利得从学习能力、人尽其才、制定方向、追求卓越四个维度来定义高潜力人才。

具体而言：

● 学习能力：指学习快、行动迅速，承担评估过的风险。
● 人尽其才：持续关注员工的敬业度和员工发展。
● 制定方向：制定清楚的方向并清晰地沟通。
● 追求卓越：经历充沛，从不动摇的追求卓越成果。

发展流程：评估发展中心+探索之旅

每年，喜利得中国都会通过人才发展流程，对员工进行评估和发展。各职能部门经理根据绩效评估和发展讨论，向人力资源部门推荐一定数量的员工进入评估发展中心。

在高潜力人才项目甄选阶段，员工首先进入评估发展中心，为期两天，每次6-8人参加，参加者为部门提名的经过公司初筛的高潜力人选。

其次，每次发展中心需要一名中心经理，其角色相当于主持人，一般由人力资源部门担任；三名评估者，包括一名人力资源总监、一名销售总监、一名职能部门总监；此外，还需一名行政支持者。在这个过程中，被评估者的直线经理可以参与旁听，观察自己下属的表现，并给予评价。通过这种方式，有助于直线经理了解公司的用人标准，并看到下属的优劣势，给予针对性的反馈。

再次，评估发展中心通过不同的环节对候选人进行观察和评分。

发展中心的主要环节包括：

● 假设候选人处于直线经理的位置，请给出下一年的业务计划
● 角色扮演，辅导一个下属
● 无领导小组讨论
● 在进入参加评估发展中心前，所有候选者需要通过认知能力测试，比如数理逻辑、语言、推理等测试和职业性格测试

在这个阶段，人力资源部门需要与候选人保持良好的互动和沟通，消除他们的紧张情绪。全部活动完成后，大家一起讨论两天的收获，并对发展中心给予反馈。

最后，在接下来的一个月内，人力资源部召集被评估者及其们的经理，给予员工反馈，与员工沟通其优势、劣势、需要改进的方面，以及下一步的建议。