成就下属,才是最有效的人性管理!
知识库 > 组织管理 > 正文 902 2018-08-07 06:59:56

有太多这样的案例:一个“本质上是好人”的人,由于受到环境的“污染”而被“拉下水”,成为“事实上的坏人”。那么,这个人到底是“好人”还是“坏人”?动机可能永远无法猜测,而管理却需要确保结果。

有太多这样的案例:一个“本质上是好人”的人,由于受到环境的“污染”而被“拉下水”,成为“事实上的坏人”。那么,这个人到底是“好人”还是“坏人”?动机可能永远无法猜测,而管理却需要确保结果。
 
人性有两面性。无论是“性本善”还是“性本恶”,都是对人性的极端假设,但管理不能建立在极端假设之上。如果不信任员工,可能委屈了好人;如果过度信任员工,可能纵容了坏人。
 
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正因为如此,人性可以善加利用。因为“性本善”,所以激励有用;因为“性本恶”,所以管理必需。
 
善用人性管理,每个人都可以是“天使”,否则可能就是“恶魔”。
 
1
法则之一:
管理者的职责是让人“被迫勤奋”
 
在普通企业,勤奋是一种值得赞美的品德,它属于少数人;在优秀企业,勤奋是一种自然而然的习惯,它属于多数人。优秀企业的员工最初是“被迫勤奋”,后来变成习惯性勤奋。
 
以业务员为例,大多数只是普通人,早晨想多睡一会儿懒觉,中午想喝上两口小酒,晚上想上网聊聊天,没准儿还要搓几局麻将或玩玩“斗地主”,时间就这么荒废了,更何况业务员在外是“天高皇帝远”。
 
优秀企业绝不会让业务员“将在外,君命有所不受”。他们让业务员集中做市场,对业务员实行集中管理,“早请示,晚汇报”。即使业务员偷懒,也只能偷一天的懒;即使业务员犯错误,也只犯一天的错。如果业务员不得不跑单帮,也要“管到每个人每天的每件事”。严格的汇报体制和监督体制,让业务员觉得“虽然人远在天边,管理的法眼却无处不在”。
 
2
法则之二:
管理者的职责是让人“被迫成功”
 
在一个人人都勤奋的团队里,你想偷懒都觉得不好意思。
 
你做事不熟练,在一个团队里有熟手与你配合,不熟练也能做贡献。
 
你觉得能力很强了不愿做简单的事,你的助手会去做。
 
管理者的职责,就是将被管理者逼到墙角,想不成功都难。从管理角度讲,少数人的成功是机会和能力决定的,多数人的成功是管理决定的。
 
当部下连犯错误的机会都没有时,他们就被迫成功了。
 
所以,创造一个让部下被迫成功的环境,是管理者的职责所在。
 
3
法则之三:
让部下成功是最有效的人性管理
 
人性管理不是惯着对方,并将对方惯出一身毛病。最大的人性是逼着对手成功。因此,在处罚员工时绝不能手软,并且告诉对方:在处罚时,我怀着一颗善良的心。或许,当时对方会怨恨你,但过不了多久就会感谢你。十年后或许还忘不了你。
 
人性的本质不是享受轻松,而是享受成功的味道。面对遥远的成功和希望与现实的轻松享受,人的本能可能选择当下。
 
人性管理不是对被管理者的宽松和迁就,而是给人划定成功的边界。有时,不近人情的管理可能恰恰是最符合人性的。看看众多站在世界冠军领奖台上运动员脸上幸福的泪水,再看看那些在训练场上教练们冷酷的表情,就知道管理者的人性经常是深远的。
 
以一颗善良的心做着看似无情的管理,不求暂时的理解,但求结局的完美。这就是管理者的人性之美。
 
让无情的管理得到部下的理解与配合,这既是管理的科学,也是管理的艺术。
 
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4
法则之四:
人性之善与恶,取决于如何管理
 
人性管理的特殊性在于:你发现了人性之善,人性之善就表现出来了;你勇敢面对人性之恶,人性之恶也就消失了。你对人性之善视而不见,人性之恶就暴露了;你对人性之恶视而不见,人性之恶就泛滥了。
 
优秀企业的员工,更多的表现人性善的一面,并非这些企业善于筛选“性本善”的员工,而是通过管理把员工引向善的行为。有的企业总是出“窝案”,并非“性本恶”的员工涌向这些企业,而是因为管理没有抵制人性之恶。
 
善恶是人性的两面,其表现是哪一面,取决于你如何管理。
 
5
法则之五:
对待优秀人与普通人,管理不同
 
对于那些善于自律而且能力突出的人,管理就是给他们自由的边界,让他们尽情发挥。边界越大,尽情发挥的空间越大,就越有超乎意料之外的结果。
 
对于普通人,管理就是把他们的行为约束在企业可以接受的边界之内,让他们的行为符合企业规范。
 
6
法则之六:
个体管理与群体管理不能一致
 
对于特殊的个人,“用人不疑,疑人不用”可能是对的,因为个人是确定的。
 
对于群体,“用人要疑,疑人可用”可能才是对的,因为群体是不一致的。
 
对于少数人,可以“高标准,严要求”;对于多数人,还是“低标准,严要求”比较现实。
 
雷锋是个体,如果以雷锋的标准要求一群人就勉为其难,但完全可以对少数人按雷锋的标准要求。对于确定的个体,管理要立足于扬善;对于群体,管理首先要立足于抑恶。
 
因此,“一对一”的管理,通常从最好处着眼,立足于人性之善;而“一对多”的群体管理,通常从最坏处着手,立足于人性之恶。
 
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7
法则之七:
人性管理不能消灭本位意识
 
个体中有“大公无私”的人,但作为群体,“大公”容易做到,“无私”难乎其难。所以,要视“大公有私”为常态。
 
本位主义是人性最基本的现象。“本位”有大有小,小的本位是个人,稍大的本位是团队,再大的本位是企业,更大的本位是国家,最大的本位是地球。
 
没有小本位意识,就难有大本位意识。大本位意识并不比小本位意识高尚。人性管理不能消灭本位意识,但要教给每个员工本位意识的优先顺序,或者在制度上做到个人本位不影响他人本位,抑或让部下明白大本位意识中包含更多的小本位。
 
8
法则之八:
沉浸于熟悉的环境,容易迷失方向
 
人性的特点就在于:时间会让人产生“审美疲劳”。曾经出过国的人有这样一种说法:出国的第一天,其新鲜感可以写一本书;出国的第一年,其新鲜感可以写一篇文章;出国一年后,已经一句话都写不出来了。
 
我们的研究表明:一个一线营销人员在同一个市场工作三年以上就会丧失自我意识,失去对环境的判断能力。对问题视而不见,被问题所同化。在三年内都没有解决的问题,很难指望以后能够解决。
 
所以,我的建议是一名一线营销人员在一个市场工作超过三年,如果适合提拔,就尽快提拔;不适合提拔,要异地调用;如果不适合异地调用,最好予以辞退。
 
如果迷失了营销方向,营销经验又有何用?
 
9
法则之九:
让新手跑客户,熟手去成交
 
让高水平的人做简单的工作,是否做得更好?答案往往是否定的。所以,管理中有句谚语:大材小用,基本无用;小材大用,基本有用。
 
人之本性告诉我们:低水平的人做不了复杂的工作,高水平的人却不愿意做简单的工作。生手愿意做简单的“跑腿”工作,熟手却只愿意做“画龙点睛”的工作。如果让一名一线人员负责一个区域的所有工作,一定有一些工作没做或没做好。
 
在一个团队中,我们发现新手跑客户最勤,熟手成交率最高。能否让熟手像新手一样勤跑客户,新手像熟手一样高效成交?肯定很难。正因为如此,需要进行团队搭配,让新手勤跑客户,然后让熟手去成交。
 
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10
法则之十:
人的本性是发挥优势,回避劣势
 
通常来说,人的本性是发挥优势,回避劣势。结果是:会做的越做越好,不会做的干脆放弃。
 
如果让一名普通一线员工既负责传统业绩又负责新业务,通常只有一项业绩做得很好,多项业务同时做得好的属于少数、另类。
 
有些销售经理经常迷惑,为什么老产品卖得好的市场,新产品推不动,而新产品销售情况好的地方,老产品并不畅销?正常情况应该与此相反啊!了解人性就会知道,老产品卖得好,就会聚焦于老产品,而忽视新产品。老产品卖得不好,就只有聚焦于新产品了。实际上,营销人员的注意力聚焦于什么产品,什么产品就会好卖。
 
为什么跨国公司基本上以资源共享为主,却运作得非常好呢?这是因为跨国公司一线人员主要接受指令工作,通常只对分解的工作本身负责,不对整体结果负责。而中国企业的一线人员(特别是营销人员)对工作有很强的决定权,可以自主决定做什么工作。

END

 
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