企业运营管理诊断主要分为两个部分，第一部分是管理调研，第二部分是诊断报告撰写。其中管理调研又可以分为资料调研、问卷调研和管理访谈。
一、资料调研
1、资料收集
首先，要确认收集哪些资料（内容）。在项目启动前期需要收集客户外部相关的资料，一般包括以下内容：
（1） 行业分析报告：名词解释、行业概况、行业价值链、行业运营模式、行业供需及竞争状况等；
（2） 行业论坛及行业会议纪要：行业发展的趋势、行业研讨的重要话题（行业关注的方向）、对行业现状的判断；
（3） 行业动态信息：行业的发展现状、发展趋势；
（4） 行业专家的观点/讲话稿：对行业发展的判断以及关注的重点；
（5） 上市公司年报/招股说明书：名词解释、企业概况、分行业价值链、公司运营模式、行业竞争状况等；
（6） 典型企业的概况：公司的发展历程/背景、公司管理团队的背景介绍、市场份额、企业前沿信息。
项目启动后需要收集客户内部资料。一般是根据项目内容与客户沟通项目资料需求，并提交资料需求清单。客户内部资料收集包括以下内容：
（1） 公司介绍：公司成立的相关背景、发展历史、目前公司发展的概况、公司现有高管团队成员介绍；
（2） 战略规划：公司中长期战略发展规划、业务发展策略、年度经营计划、战略规划实施总结、年度经营总结；
（3） 重大会议资料：公司年度经营报告、重大经营会议纪要、领导重要讲话、董事会决议；
（4） 业务及流程：业务介绍、经营数据、业务结构、运营流程；
（5） 生产技术：生产布局、生产能力、产品结构、研发水平、研发转化率；
（6） 财务报表；
（7） 人力资源管理：组织结构、部门职能及岗位说明书、员工花名册、人力资源规划、
绩效管理制度及
绩效考核指标、薪酬管理制度及工资表、培训制度、招聘制度、人才管理制度……
向客户征求资料的时候（内部资料收集）有些注意事项：
（1） 资料清单中的资料需求应该有明确具体的指向，重要资料可在名称和内容上做一些说明；
（2） 资料索取要适量。要根据具体项目内容提出资料需求，不要让客户感觉“鬼子进村，见到什么都要拿”好像要把他们公司的全部机密窃取走一样；
（3） 与客户保持沟通以确保相互理解。资料需求清单提交给客户后，最好能够跟客户当面/电话沟通一下，确保客户理解。
其次，要清楚资料获取的途径。一般的获取途径有以下几种：
（1） 外部资料可以通过百度文库、豆丁、MBA智库、期刊网、论坛、行业网站等；
（2） 客户资料一般可以通过对接人直接获取，个别信息可以通过私下交流获得。
获取资料只是“长征”的第一步，关键是怎样去规整资料。在资料规整方面主要分享一下几点经验：
（1） 先说一下信息的提炼：项目中需要收集的资料非常多，有些项目资料甚至达到了几个G。信息收集完并不是直接堆积在那边，而是需要去消化信息，去提炼出关键的信息要点（这里需要注意：信息提炼过程中不宜掺杂个人观点）。对于信息提炼有一个小的经验分享：项目团队一般由2-3人组成，在资料收集完毕之后，团队内部可以做一些分工，比如有100篇文章，可以每人阅读30-35篇。各自阅读文章后，提炼出文章中关键的信息点（可以做一些模板，方便后面的汇总），并将自己在阅读过程中觉得很重要的资料原文标注出来，推荐给其他项目成员阅读，一般每人推荐5-10篇（若无重要信息可不推荐）。最终由一位项目成员汇总大家提炼的信息表和推荐的文章并发送给大家。这样做的好处是体现团队的合作，也很好地节约了时间，确保大家都能够及时掌握到关键的信息。
（2） 既然是信息规整，很重要的是信息怎么去存档。咨询顾问要养成良好的资料存档习惯，要做到离开电脑都能知道资料保存在哪里。每个人都有自己的资料存档习惯，但是有些人在存档资料时缺乏系统性，就简单粗放地去存放资料，资料少的时候还好办，一旦做的项目一多，最后自己都找不到资料在哪里了。分享一点个人的经验：资料存档可以按照分层分级的方式进行，比如：在收集外部资料时可按照所收集资料的类别进行分类归档。
2、资料分析
管理诊断中资料分析一般包含3个方面的内容：行业概况分析、客户现状分析、标杆企业对比分析（主要是将客户和客户行业中的标杆企业放在一起分析对比）。刚刚提到在信息提炼的时候不要掺杂个人的观点，资料分析的时候就需要有自己的判断在里面。
首先是行业概况分析。管理诊断中行业分析主要是为了帮助我们迅速了解这个行业，并理清其中一些关键的信息点。所以不必严格按照正规行业分析的方法去操作，只需要关注诊断中最想要获取的信息。
一般而言，对于行业分析，需要了解的有以下几个方面：
（1） 名词解释：进入一个行业或者新的企业，咱们需要先去梳理该行业涉及的所有专业名词，把名词的内含和外延界定清楚。这样的梳理过程有两个作用，一方面，确保与客户对话时能够听得懂对方说的是什么，且对话是在同一频道上；另一方面，确保项目组成员对某一专业名词或事件的理解保持一致。
（2） 行业规模：主要是指行业经营总产值、行业经营总收入。
（3） 价值链：价值链分为行业价值链和分行业价值链。这个大家应该比较容易理解。对于价值链分析，如果能够收集到一些专业调研机构发布的行业分析报告，可以直接从报告中获取该行业的价值链分析。是采用行业价值链还是分行业价值链进行分析，需要根据项目的实际需要而定。传统行业可以按照波特的价值链模型进行分析，有一点需要特别说明的是互联网行业不能直接用波特的价值链框架来套，需要先理清行业生意是怎么做的（把供方和需求方搞清楚），然后才能梳理价值链。价值链分析的时候要分析出价值链的关键点（主要的利润源）、每个环节的核心职能。
（4） 商业模式/运营模式：了解行业主要的几种商业模式（通过什么途径或方式挣钱）；了解行业主要的几种运营模式（对公司产品和服务的设计、运营、评价和改进）。
（5） 市场竞争状况：主要分析行业竞争的特征和竞争的格局。
（6） 行业供需：对行业供求和需求的数据进行对比分析。
（7） 行业成功关键因素：可以采用判断矩阵——将所有影响因素横向纵向列举，采用李克特量表进行打分，最后按照分数由高到低进行排序，筛选出分数较高的1-3个因素。
（8） 行业面临的痛点：通过阅读行业研究报告、专家讲话、行业论坛等信息，提炼行业最关心的话题/面临的痛点。（对初入行业有一定的难点，只能去多看多听）
其次，客户现状分析是指项目前期基于材料的分析。主要是对客户的现状现有一个基本的了解。当然有些分析的材料在诊断报告中可以直接运用。
一般而言客户现状，需要做的有以下几个方面：
（1） 企业内部价值链：这里用的是内部价值链，其实不是特别的准确，准确的说法是把客户怎么做生意的搞清楚（项目前期完全搞清楚有点难度），此阶段主要是把客户运营的几个重要环节梳理清楚，了解客户生意是怎么做成的就足够了。
（2） 运营核心要素：可以参照行业成功关键因素的分析方法（判断矩阵）对公司运营核心要素进行分析。
（3） 财务状况：可以收集客户3年的财务数据来比较分析，主要挑选一些核心的财务指标进行分析就可以：
ž 经营规模：销售收入、产值、总资产
ž 盈利能力：净资产收益率=净利润/[（期初所有者权益总额+期末所有者权益总额）/2]、成本费用利润率=利润总额/成本费用总额×100%、销售成本率=营业成本/营业收入
ž 运营能力：总资产周转率=营业收入/[（期初资产总额+期末资产总额）/2]、产成品存货周转率=营业成本/[（期初存货净额+期末存货净额）/2]、应收账款周转率=营业收入/[（期初应收账款净额+期末应收账款净额）/2]
ž 偿债能力：资产负债率=[（期初负债总额+期末负债总额）/2] /[（期初资产总额+期末资产总额）/2]
ž 成长能力：销售收入增长率=（本期销售收入-上期销售收入）/上期销售收入×100%
ž 人均效率：人均销售收入=营业收入/[（期初员工人数+期末员工人数）/2]，人均利润=营业利润/[（期初员工人数+期末员工人数）/2]
（4） 人力资源管理状况：包括人力资源规划、组织结构（比如可以分析出现在架构有什么特点）、岗位设置、
绩效管理、薪酬管理、培训管理、人才管理……
最后，对行业的标杆企业进行分析和对比，分析的框架可以和客户现状分析的框架一致。比较麻烦的是标杆企业的资料信息获取有一定困难，一般而言网上资料很难获得那么齐全，只能通过多渠道不同用途行业分析报告摘取，或者通过朋友和典型客户内部的人员进行沟通获取资料。标杆对比分析要注意：取样可比较、数据可借鉴、结论要可支持。
二、问卷调研
问卷调研是管理诊断中一个重要的环节，有些咨询顾问都有一种观点：通过问卷调研的数据分析得出管理诊断的结论。本人不太认同这种观点，问卷调研的数据仅能起到支撑、印证管理诊断结论的作用。问卷调研分为：问卷的设计与调研、问卷的统计分析。
1、问卷的设计与调研
问卷的结构一般包含三部分内容：前言说明、问卷正文、基础信息。问卷调研的核心是问卷的收发与组织填写，按照这几年的经验，建议问卷调研实施在项目实施一周后开展，在第一周的访谈中对客户现状有一定的了解，从而可以对问卷的内容做适当的调整。
（1） 前言说明：主要写明问卷调研的目的、注意事项，为了让得到准确的数据，需要特别向参与调研者说明保密原则。
（2） 问卷正文：根据对象、标示和侧重内容（不同层级采用不同调研问卷，原来煜金桥的项目根据高层、中层、员工层设置不同的管理问卷），总体部分和分项部分要明确，题目用词准确、尽量减少理解偏差，客观题和主观题结合，体量不宜太大。（现在咱们常用的是5分量表-满意度评分的方式，经过这几年的实践，感觉调研的数据不是很符合现状，以后是不是可以采用简单的方式呢？不知道其他人是否有这样的感受，这边我想大家做个小的研讨，调研数据与访谈结论不符可能的原因？）
（3） 基础信息：根据分析需要设置。
（4） 问卷收发：问卷发放有两种方式，一种是纸质发放（发放比较简单，员工作答可能会有顾虑，对后续统计数据录入需要花费时间），另外一种是在线填写。条件允许，尽可能采用网上操作的方式。
2、问卷的统计与分析
问卷统计的时候，需要剔除无效问卷。问卷的统计与分析，我主要介绍两个内容：
（1） 数据的统计：一般而言，每一个题目进行单因素的分析即可；但是针对不同的模块和不同的题目，还可以尝试多因素分析；
（2） 数据的呈现：建议统一规范，可以采用柱状图。
（3） 数据的利用：主要根据诊断报告的需要，支撑或论证诊断的观点，并不是每一个题目都要呈现。
三、管理访谈
管理访谈是管理诊断中最直接最有效的方法，也就是说管理访谈的质量对管理诊断的结果会很大的影响。管理访谈可以分为前期准备、访谈实施、访谈总结。
1、前期准备
管理访谈中前期准备要做扎实，确保访谈中顺利实施，获得有效的信息。很多时候咱们的时间比较紧张，可以准备的时间较少，但是为确保访谈的有效推进需要做好以下几件事情：
（1） 理解背景：了解客户的基本信息，对行业、组织、相关术语、关键人员的个人背景。
（2） 访谈提纲：访谈提纲的设计需要注意以下几点：一是，对象不同（层级不同），访谈侧重点不同。针对高层需要侧重于企业的方向和公司整体业务的运转；针对中层则侧重于对企业战略的理解、业务的具体运营和部门的职能；针对基层要侧重于具体的工作职责和对公司业务运营的理解等；二是，访谈提纲中设计的问题不宜太多太细，而且对访谈提纲要灵活使用。并非访谈提纲中的所有问题都要问，也并非只限于提纲内的问题，要根据具体的访谈现场情况灵活调整；三是，项目组经过讨论确保理解一致，特别是分组访谈的时候显得更重要；四是，需要提前设计访谈记录的模板。
（3） 精心安排：项目组需要事先计划好需要访谈多少人，一天多少人，然后跟客户对接人进行深入的沟通，原则上高层全部覆盖，中层（部门正职）也是要全部覆盖，中层副职视公司规模选择性考虑，员工主要核心岗位覆盖，沟通后给客户对接人提供一个访谈计划的模板，让客户对接人跟相关人员去预约时间，做好访谈计划。访谈的前一天提醒项目对接人再次跟第二天的被访谈人员确认时间。还有一个重要的需要让客户准备一个相对宽松、封闭的空间。
2、访谈实施
访谈实施一般分为三个阶段，访谈开始铺垫、核心沟通、良好的结束。访谈这个其实可以做一个小的专题进行讲解，如果有兴趣可以跟领导提需求，安排访谈做得比较好的同事来分享一下。我这边讲的相对简单一些，说一下常规性的东西。
（1） 柔和开始：在访谈准备阶段，跟客户提出要一个相对宽松、封闭的空间，主要是能够确保一个适宜的环境；访谈开始前需要做一些铺垫，对项目背景做非常简短的介绍，并说明第三方咨询公司信息保密等情况。
（2） 核心沟通：访谈的时候主要是客户进行聊天。沟通过程中应该注意的事项：一，站在对方角度，语言要贴近客户，不要书面化；二，围绕目标和内容，进行内容的提问、研讨、追问、沟通、归纳与主题的过度。有些客户在访谈过程中会偏离主题或者过于健谈，在访谈过程中需要有一些引导；三，掌握基本的沟通技巧，至于访谈沟通技巧，后续可以请王老师给咱们做一个分享；四，灵活应对，不局限于访谈提纲。特别是访谈过程中遇到一些比较讨厌的客户，态度傲慢等情况的，自己要镇定，不要被对方慌乱了阵脚。
（3） 良好的结束：访谈结束的时候向对方表示感谢；视情况可以针对核心内容进行归纳并向对方确认；询问对方是否有什么期望，若对方有其他需求可以视情况做出一些我们力所能及的承诺。
3、访谈总结
访谈总结是访谈实施中一个非常重要的环节。访谈需要及时总结，并与团队成员共享成果。
（1） 及时整理：每个人尽量现场及时标注访谈过程中重要的信息；访谈过程中，记录被访者的重要行为反应；当天汇总整理各自的访谈纪要，提炼关键信息；不断回顾目标。在整理访谈信息的时候，分层级、分问题涉及领域记录下访谈的核心内容，将沟通过程中的关键信息要点记录下来。这样整理后的访谈纪要让其他项目组成员非常易于理解，他人初次去看的时候，即可阅读到原文是什么，关键信息是什么。这里我有一个建议，做咨询师需要有这么一次整理访谈纪要的经历，这个整理过程非常耗费时间和精力，但是经历一次之后，你会有很大的感悟。当然并不需要每个项目都这么做，完整地做一次整理记录即可。当有这样的一次经历之后，你做项目经理的时候，就会清楚地知道每个活怎么干，需要多少时间。
（2） 共享成果：条件允许的情况下，项目组内部可在当天进行访谈的总结，共享访谈关键信息，讨论访谈存在的不足。
四、报告撰写
诊断表报告撰写重点有两个内容：一，人力资源管理原型；二，报告的结构。下面用人力资源管理原型介绍如何开展人力资源管理诊断。人力资源管理诊断可以按照人力资源管理的各个核心模块来打造人力资源板块的原型，下面将各个模块展开来说：
（1） HR规划：HR战略规划、人员数量结构；
（2） 组织结构：组织结构图、部门职能分工；
（3） 职位管理：职位管理的原型——岗位名称、岗位职责、任职标准、职位等级、发展通道、岗位编制；
（4）
绩效管理：绩效管理闭环。从绩效计划管理—绩效过程管理—绩效考核管理—绩效考核结果应用来看；
（5） 薪酬管理：薪酬理念、总额管理、薪酬结构、薪酬标准、薪酬管理机制；
（6） 培训管理：培训计划、培训实施、培训总结；
（7） 招聘管理：招聘渠道、招聘计划、甄选标准，跟踪反馈。
（二）管理诊断报告结构
管理诊断报告是向客户提交的第一份结果文件，第一次结果文件很多时候与建立咨询顾问和客户之间的信任关系很重要，所以这份诊断报告很有可能会影响客户在项目期间对我们的态度。
回到管理诊断报告的撰写上来，这个部分主要介绍3个内容：诊断报告的基本点，总分总的结构，诊断报告的框架。
1、诊断报告的基本点
（1） 1个核心导向：客户导向。你写的报告一定是切合客户实际的，要时时想着客户；
（2） 2个重要方面：内容和形式。内容要丰富，要能够打动客户，外在形式一定要体现专业性；
（3） 3个关键要素：论点（诊断结论），论据（数据和信息支撑），论证（分析过程和方法）——报告中每一个结论一定要有切实的数据、信息支撑，需要有详实的分析过程，从而让客户信服。
2、总分总的结构
（1） 总：总体结论说起——对整个报告现有一个总体高度的概括，罗列出核心的论点、主要结论、核心建议。要记得电梯法则（要做到几分钟的时间，你能讲清楚报告）；
（2） 分：分论点的逻辑阐述——事实为依据+分析过程，针对各重要论点进行结构化分析，以理服人；
（3） 总：总结与展望——核心论点的重述，并阐述进一步的方向、建议和行动。
3、诊断报告的框架
（1） 开头：
主要包括：项目目标、项目内容、项目范围的回顾（可选）、项目进程与重要工作内容回顾，对所发现问题的综述；
（2） 重点：
ž 问题分析的框架（可选）;
ž 逐个关键问题的论述：可以先根据客户需要和自身能力，对公司财务数据做一个对比分析，然后再对其他关键问题进行论述。这部分主要以逻辑推理为基本结构，并列归纳作为各部分具体“推理”环节的备选结构，继而探讨可能的解决方向和策略;
ž 汇总回顾。
（3） 结束：下一步工作计划，需要领导决策的点。
郑顺吉 
2015-05-14 09:53:22